0
1
این فایل صوتی در سال 1396 ضبط شده است. برخی موارد اشاره شده در فایل صوتی، تغییراتی در طی این سالها داشتهاند. مثلاً برای استفاده از خدمات پرداختیاری (چیزی که آن موقع بیشتر به نام «واسطههای پرداخت الکترونیک» یا «درگاه واسط» شناخته میشدند، امروز باید کد پیگیری پرونده مالیاتی داشته باشید. در تابستان و پاییز 1400 هم عملاً با تلاش برای الزامی کردن اینماد برای دریافت درگاههای واسط، این خدمت در معرض خطر حذف قرار گرفت. همچنین درباره بامیلو صحبت میشود. بامیلو کمتر از دو سال بعد از ضبط و انتشار این فایل صوتی پایان یافت.
با این وجود، این فایل صوتی میتواند یک فایل صوتی کاملاً مفید باشد چرا که نکات و مواردی که در این فایل صوتی گفته شده است در حوزههای دیگر هم مصداق دارد. همچنین روش بررسی موضوع میتواند یک زاویه دیدِ تحلیلی جدید برای بررسی موضوعات را در اختیار شما قرار دهد.
متن، پیاده شده این فایل صوتی است. «لحن» یا Tone Of Voice فایل صوتی، خودمانی و محاورهای است. تلاش شده متن، اندکی رسمی شود. کار سختی است! متن یکنواخت نیست. به همین دلیل، فکر میکنم اگر فایل صوتی را گوش کنید بیشتر ارتباط بگیرید تا خواندن متن. در داخل متن البته یک جاهایی (داخل پردانتز) نکاتی به صحبتهای مطرح شده در فایل صوتی اضافه شده است.
بسیار ممنون میشوم اگر نظراتتان را پایین همین مطلب، با من به اشتراک بگذارید. اگر هم سوالی داشته باشید میتوانید در همین فرم پایین صفحه، مطرح کنید (اینجا کلیک کنید).
دوست عزیزی پرسیده بودند که آیا از نظر استراتژی کسبوکارهای دیجیتال، الان ورود به حوزه بسترهای پرداخت الکترونیک یا واسطههای پرداخت الکترونیک شبیه به زرینپال و کلاً واسطهگری پرداخت (پرداخت یاری) بهصرفه هست یا نه؟ آیا درست است که وارد این بازار بشویم؟
درواقع این دوست عزیزمان که این سوال را پرسیده است میخواسته بپرسد «به نظر شما من بروم یک چیزی شبیه به زرینپال یا مثلاً بهتر از آن بزنم یا نه؟ آیا در آن پول هست؟»
ازایندست سوالها از من زیاد پرسیده میشود:
از این سوالها زیاد داریم. نه اینکه فقط از من پرسیده شود، از هرکسی که در این حوزه کار میکند، این سوالها بارها و بارها پرسیده میشود. این سوال آخر یعنی «بروم یک سایت شبیه زرینپال بزنم؟» که به دستم رسید، فکر کردم بیایم به جای اینکه هر حوزه را دائم با یکسری پارامترها بررسی کنم و خصوصی بررسی کنم، در یک فایل صوتی در رابطه با پارامترهای کلی و عمومی حرف بزنم.
درست است که هر حوزهای سوالات تخصصی و پارامترهای خاص خودش را هم دارد که باید جداگانه بررسی بشوند اما خیلی وقتها با بررسی همین پارامترهای عمومی ممکن است به جوابِ «نه» برسیم و اصلاً لازم نباشد که برویم سراغ پارامترهای خاص آن حوزه.
ما در سایت تیزلند، وبینار و کلاس آنلاین راهنمای انتخاب مدرسه میگذاریم، بعضیها آنجا میپرسند: آقای طالبی، دقیقاً بگویید فرزندم را ببرم مدرسه الف یا مدرسه ب؟ یا میگویند: لطفاً دو تا مدرسه در فرشته به ما معرفی کنید که مستقیم برویم ثبت نام کنیم تمام شود. من همیشه میگویم اول اینکه شرایط مدرسهها، مدیریت مدارس، نتایج مدارس، روشهای اجرایی مدارس دائماً دارد تغییر میکند. هر سال با تغییر مدیریت و با تغییر معلمها، حتی با تغییر قوانین آموزش و پرورش، اینها عوض میشوند. نمیشود خیلی راحت گفت فلان مدرسه خوب است. ممکن است پارسال و پیارسال خوب بوده باشند ولی از امسال دیگر خوب نباشد یا برعکس، تا پارسال یک مدرسه مناسب نبوده و الان شش ماه است که مدیر مدرسه دارد برنامهریزی میکند و از سال آینده قرار است مدرسه خوبی بشود. آنجا میگویم: اگر شما روش انتخاب مدرسه را یاد بگیرید سه سال بعد هم خودتان میتوانید مدرسه خوب بعدی خود را پیدا کنید. میدانید که هر سه سال مدرسهها دارند عوض میشوند. مثل زمان ما نیست که پنج سال ابتدایی سه سال راهنمایی چهار سال دبیرستان. الان ابتدایی دوره اول داریم سه سال، ابتدایی دوره دوم داریم سه سال، متوسطه دوره اول سه سال، متوسطه دوره دوم سه سال. اگر کسی روش انتخاب کردن مدرسه را یاد بگیرد خودش خیلی راحت میتواند این کار را انجام دهد و همینطور میتواند به دیگران هم کمک کند که آنها هم بروند خودشان مدرسه مناسب را تشخیص بدهند و پیدا بکنند.
پس توضیحاتی که در این فایل صوتی خواهم داد از این جنس است. جواب دادن به سوال این دوست عزیزمان در ظاهر خیلی ساده است و جوابمان هم میتواند فقط یک کلمه باشد: بله - خیر، اما جواب من خیلی خیلی خیلی طولانی خواهد شد یا لااقل آنچه که الان در ذهنم هست اگر بتوانم مرتبش کنم و اینها را بگویم خیلی طولانی میشود.
با اینکه گفتن یک «بله» یا «خیر» خیلی راحت است، شاید بهتر باشد گاهی از گفتن «بله-خیر» اجتناب کنیم و به جای آن، روش تحلیل درست را یاد بگیریم.
فکر کنم یک مقدمه طولانی اول بگویم، بعد یک مثال طولانی هم برای روشن شدن بعضی از نکات مطرح کنم و در آخر صحبتها هم شاید دو سه دقیقه با کمک این مقدمه و این مثال، به این سوال دوست عزیزمان جواب بدهم.
اگر یک نفر این دوست عزیز را که این سوال را پرسیده بشناسد، تیمشان را بشناسد، توانمندیهایشان را بشناسد و همینطور تحلیل مناسبی از وضعیت بازار و رقبا داشته باشد میتواند بهراحتی یک کلمه بگوید بله یا نه. حتی میشود جواب این سوال را با اما و اگر و شاید، در لفافه لفاظیهای معمولِ مشاورها پیچید و تحویل داد.
میشود به روش امید فروشها حرف زد. میدانید که امید فروشان چه کسانی هستند؟ آنهایی که بدون هیچ فکر و بررسی و تحلیل فقط جواب میدهند: بله. نه فقط میگویند «بله، این کار را راه بینداز»، بلکه حتی بعضی وقتها یک دستی هم روی شانه کسی که این سوال را پرسیده میگذارند و به او میگویند عزیزم بجنب تا دیر نشده. همینالآن وقتشه. تو میتونی! بعضیها پا را فراتر هم میگذارند میگویند اصلاً تو اگر بخواهی، کیهان و کائنات در خدمت تو خواهند بود که این اتفاق بیفتد.نمیگویم اشتباه میکنند اما میگویم با این روش نمیشود بهراحتی تصمیم گرفت. حتی میتوانیم از آن طرف بیافتیم و به شیوه پیرمردهای بازاری یا این حسابدارهای خبره و کارکشته، دیدید دیگر، یک نگاه شکاک از بالای عینکشان میاندازند یک سری تکان میدهند، میپرسند: «چند برمیگرده؟» یا: «در چند وقت؟» یا: «تضمینش چیه؟ چک میدی یا سفته؟» یا: «چند درصد؟»
امیدوارم از بین صحبتها و نکتههایی که در این فایل صوتی طولانی مطرح میکنم بتوانید تا یک حدودی، روش تحلیل کردن فضای کسب و کار را تا حد قابلقبولی، خودتان هم انجام دهید یعنی سعی میکنم اطلاعاتی در اختیارتان بگذارم که بتوانید با استفاده از این اطلاعات خودتان هم تا یک حدی با روشهای تحلیل و تنظیم استراتژی البته حداکثر بهاندازهای که در حد یک فایل صوتی واقعاً مقدور است آشنا شوید و یکسری پارامتر به دست بیاورید که بتوانید با این مثالهایی که میزنم آنها را در حوزههای دیگر هم احتمالاً استفاده کنید.
برای کسی که انتظار دارد به سوالش یک نفر یک جواب بله یا خیر بدهد و خلاص، این فایل صوتی خیلی خیلی طولانی خواهد بود. خیلیها فقط دنبال جواب بله یا خیر هستند برای اینکه اگر کار گرفت بگویند ما ایدهمان خوب بود اگر نگرفت بگویند فلانی مشاوره غلط داد. استاد شعبانعلی در یکی از فایلهای صوتی خود در مورد تصمیمگیری گفته بود که تصمیمگیری برای خیلیها دشوار است و سعی میکنند هزینههای تصمیمگیری را از دوش خودشان بردارند. اینطور آدمها احتمالاً حوصله نمیکنند این فایل صوتی را تا آخرش گوش کنند اما آنهایی که میگویند بعضی از فایلهای صوتی من را تا دو سه بار هم گوش میکنند و نوت برداری میکنند، فکر میکنم از گوش کردن به این فایل صوتی طولانی رضایت خواهند داشت.
قبل از اینکه صحبتهایم را شروع کنم میخواهم به یک نکته دیگر هم اشاره کنم چون حرفهایی که در مثالهایم خواهم زد احتمالاً ممکن است باعث شکل گرفتن یک سری سوال در ذهنتان بشود. بهتر است قبلش یادآوری کنم کسی که دارد این حرفها را میزند و این فایل صوتی را ضبط کرده، سالها است در حوزه کسبوکارهای IT Based فعال بودهاست. سالهای سال نرمافزارهای حسابداری و اتوماسیون اداری و امثال آن را مینوشته. از سال 79 طراحی سایت و کد نویسی سمت سرور انجام داده. از سال 82 جزو تیم طراحی، اجرا، کدنویسی و دیتابیس فروشگاه اینترنتی ایفه بوده که در زمان خودش یک غول بوده و در طول این سالها دهها فروشگاه اینترنتی برای افراد مختلف راهاندازی کرده، دهها سایت در حوزههای مختلف خدماتی، غیر خدماتی برای افراد، شرکتهای مختلف اجرا کرده و در این کارها تجربه حوزههای مختلف مثل کد نویسی، دیتا، آنالیز، دیجیتال مارکتینگ، BI یا هوش تجاری و مثل آن را داشته است.
در سالهای اخیر هم این آدم، همان آدمی که الان دارید صدایش را میشنوید (یعنی خود من!) در حوزه تنظیم و تدوین استراتژیهای کسبوکارهای دیجیتال بهخصوص برای ورود به بازار فعالیت کرده. کسی این حرفها را میزند که خودش چندین و چند کسبوکار را راهاندازی کرده، شکستخورده و موفق بوده. دو سه تا استارتاپ شکستخورده دارم، دو سه تا استارتآپ خوب و قابلقبول هم همینالان دارم. درواقع تمرکز اصلی من هم در فعالیتهایم روی همین فروشگاهها است و این سایتهایی که مال خودم است. میخواهم بگویم حرفهایی که میزنم بر اساس یک همچنین زمینهای است.
در فایل صوتی، از برندهای مختلفی هم در فایل صوتی نام برده میشود از جمله مثلاً دیجیکالا، بامیلو (بعدا پایان یافت)، ادنگاه، اینتورک (توضیح: اندکی بعد از ضبط این فایل صوتی بنا به دلایل مختلف از جمله عدم اعتماد مشتریان و کیفیت پایین سرویس و دلایل مشابه تمام شد)، زرینپال، کلیکیاب، شیپور، دیوار و شرکتهای مختلف. من در هیچ کدام یک از آنها حضور نداشتهام و فقط میتوانم به عنوان یک ناظر بیرونی در رابطه با آنها صحبت کنم. توجه هم بکنید همینکه داخل آنها نبودم ممکن است باعث بشود بعضی از تحلیلهایم اشتباه باشند. کسی که از بیرون نگاه میکند ممکن است یکچیزهایی را ببیند اما کسی که داخل کسبوکار است قطعاً میتواند نکتهها و جزئیات بسیار بیشتری را ببیند پس دقت داشته باشید که دید، نظر و صحبتهایی که مطرح میکنم دید و نظر یک ناظر بیرونی است. بعضی از صحبتها ممکن است درست نباشد.
با توجه به سابقهای که دارم فکر میکنم میتوانم از کسی جانبداری نکنم و آنهایی هم که من را میشناسند میدانند که وقتی از یک شرکت یا برندی اسم میبرم برای تبلیغ آن نیست ضمن اینکه مثالهایی را هم میزنم و از برندهایی هماسم میبرم که اصلاً نیازی به تبلیغ من ندارند و اگر احیاناً در صحبتهایم ایرادی هم به آنها بگیرم از این ایرادگیری و نقزدن و غُر زدن و مثلاً حالا بگوییم، «نقد» من، صدمهای به آنها وارد نمیشود. خدا را شکر همه آنها شرکتهای بزرگ و معتبر و فعال و توانمندی هستند و انتقاد یک آدم معمولی مثل من در حوزه کسبوکار اینترنتی به آنها صدمهای نخواهد زد.
آنهایی که من را بههرحال میشناسند میدانند در حوزههای مختلف تجربه دارم. چه در حوزه اجرا، چه در حوزه IT، چه در حوزه نشر (نشر برآیند)، چه همکاری با وزارت ارشاد که معاون روابط عمومی و اطلاعرسانی نمایشگاه بینالمللی کتاب تهران بودهام، چه فعالیتهای صنفی. کسانی که من را میشناسند میدانند بهقولمعروف واژه کوچهبازاری آن این است: با کسی صنمی ندارم کار خودم را انجام میدهم و حرف خودم را میزنم. حرفی هم اگر میزنم نه برای خوشآمد کسی است نه برای ناراحت کردن کسی.
صحبتهایم برداشت و نظر شخصی است و سعی میکنم فقط روبهجلو حرکت بکنم. اگر حوصله داشته باشید تا آخر صحبتها را گوش کنید فکر میکنم در خلال صحبتها نکتههای قابلقبولی را میشنوید که ارزش وقتی که برای شنیدن همه این صحبتها میگذارید و البته شاید ارزش تحمل کردن صدای خشدار من یا جویده شدن بعضی از کلمات موقع صحبت را داشته باشید. امیدوارم این طور باشد. در آخر صحبتهایم هم به همین حوزه سوال دوست عزیزمان که باعث شد این فایل صوتی را ضبط کنم برمیگردم و درباره واسطههای پرداخت (پرداختیارها) هم به شکل مشخص صحبت میکنم.
در انتهای فایل صوتی چند سوال را درباره این حوزه خاص مطرح میکنم که شما هم میتوانید همین سوالها را در موقعی که میخواهید هر کسبوکاری را شروع کنید البته از نوع آنلاینش از خودتان بپرسید و با جوابهایی که به این سوالها میدهید تصمیم بگیرید وارد آن بشوید یا نه.
یک جمله معروف را احتمالاً شنیدهاید که میگویند آدمهای خوشبین و بدبین، هر دو برای رشد توسعه لازم هستند خوشبینها هواپیما میسازند و بدبینها چتر نجات. آنهایی که من را میشناسند میدانند من معمولاً آدم مثبتاندیش و خوشبینی هستم اما در این فایل صوتی بیشتر تلاش میکنم با دید ساخت چتر نجات صحبت کنم. به این نکته حتماً توجه داشته باشید.
تاکید آخرم هم این است که صحبتهایی که خدمتتان عرض میکنم فقط و فقط یک نظر است و میتواند درست یا غلط باشد این صحبتها بر اساس مطالعات و تجربههای شخصی است. مطالعه میتواند کامل نباشد، میتواند کافی نباشد. تجربیات هم الزاماً درست نیست یا ممکن است تکرارپذیر نباشد. ممکن است بعضی از مواردی که مطرح میکنم در شرایط، زمانها و محیطهایی که من در آنها کار کردم و تجربه دارم درستتر باشند و در حوزهای که الان شما در آن هستید یا تجربه دارید درست نباشد. خودم هم قبلاً گفتهام (در یکی از فایلهای صوتی)، خیلی وقتها نمیشود با نگاه به آینه عقب در ماشین روبهجلو رانندگی کنیم یا از اتفاقات پیش روی جاده مطلع بشویم. یک ضربالمثل معروفی هست که میگوید «گذشته چراغ راه آینده است». در حوزه IT به خاطر تغییرات خیلی سریعی که در این حوزه داریم، چه ازنظر ابزارها چه ازنظر تکنولوژی، چه ازنظر قوانین، در خیلی از موارد این ضربالمثل خیلی درست نیست. آینه عقب در اینجا (یعنی تجربیات من) همین حکم آینه عقب ماشین را دارد. ممکن است خیلی از نکات را هم تجربه و مطالعه نکرده باشم و در صحبتهایم مورد غفلت واقع بشود.
خوشبینها هواپیما را میسازند و بدبینها چترنجات را. برای پرواز مطمئن جتجنگی، به هواپیمای جنگی نیاز است. برای امنیت و نجات جان خلبان در شرایط اضطراری، چتر نجات.
درباره سوال این دوست عزیز، اول بگذارید خود سوال را اصلاح کنم. در سوالی که دوستمان پرسیدهاند واژه «بهصرفه» استفاده شده بود که با واژه صحیح کمی تفاوت دارد. در موضوع صرفه، ما صرفه اقتصادی، آینده بیزینس یا کسبوکار یا مثل آن را بررسی میکنیم، حضور رقبا را بررسی میکنیم، تحلیلهای SWOT انجام میدهیم، امکانسنجی و مزیت رقابتی مطرح میشود، بازار و بازاریابی مطرح میشود. مسئله صحیح یا درست یا غلط هم البته یک جاهایی وارد حوزههای دیگر میشود. مثلاً میتواند وارد حوزه قضاوت بشود که تخصص من نیست. ممکن است وارد حوزه اخلاق بشود.
شاید در کل بتوانیم بگوییم هر چیزی که مخالف قانون نباشد درست است اما آیا این درست است؟ همیشه نمیشود با قاطعیت این را گفت مثلاً با این تعریفی که داشتیم یعنی چیزی که مخالف قانون نباشد درست است. الان ازنظر قانونی وام گرفتن کاملاً صحیح است یا درست است حتی ازنظر اقتصادی در شرایط تورم هم ممکن است عدهای آن را بهصرفه بدانند اما یک عده هم آن را ازنظر شرعی ممکن است مصداق ربا بدانند و آن را درست ندانند منظورم این است که بدانید با توجه به معنی واژهها گاهی صحبت کردن کلاً دشوار میشود.
من وارد چنین حوزهای که تخصصی ندارم یعنی حوزههای اخلاقی و اینها ئارد نمیشوم. من فقط به بُعد بیزینسی و کار و کسبیاش توجه میکنم.
در خود این سوال هم به نظر من یک اشکال منطقی یا لاجیکال وجود دارد. این که پرسیده میشود با توجه به حضور مثلاً زرینپال یا سایتهای مشابه در این حوزه ما وارد بشویم یا نه که در سوال اصلی دوستمان بود، من در سوالی که اینجا نوشتم آن را نیاوردم این سوال یا این پارامتر یا این شرط در سوال الزاماً درست نیست یعنی ما به صرف وجود رقیب تصمیم نمیگیریم که وارد بشویم یا نشویم. البته میگویم که اتفاقاً در خیلی از تحلیلهای ما حتماً رقیب را به شکل خیلی خیلی جدی مورد توجه قرار میدهیم اما موضوع کمی پیچیدهتر است و باید از جنبههای دیگر هم بررسی بشود مثلاً ما حوزه را از منظر استراتژی کسبوکار بررسی میکنیم که حضور رقبا یکی از ابعاد آن است و تنها بعدی که باید مورد توجه باشد نیست.
این اشکال از آنجایی لاجیکال یا منطقی یا حتی در حوزه خطاهای شناختی است که گاهی بهصرف وجود یک رقیبِ قدر از حضور در یک حوزه انصراف میدهیم در حالی که ممکن است مزیتهای رقابتی داشته باشیم که رقیب ما ندارد و به دلیل اینکه فقط روی رقیب و یا حضور رقیب و توان و اندازه آن تمرکز کردهایم سایر موارد ازنظرمان مفقود بماند و وارد آن حوزه نشویم. گاهی هم درست برعکس ما فقط روی نقاط قوت خودمان توجه میکنیم و با تکیه بر آن وارد یک بازار میشویم که این هم اشتباه است.
گاهی فقط روی چند تا اشکال یا نقطهضعف رقیب تاکید میکنیم و توجه میکنیم و با توجیه اینکه کاری که ما میخواهیم بکنیم این است که مثلاً فلان اشکال و بهمان ایراد فلانی و فلانی را نخواهیم داشت وارد حوزه میشویم. درصورتیکه در رقابت در آن حوزه اصلاً بر اساس پارامترهایی تعیین میشود که این نقطهضعفهایی که ما شناسایی کردهایم که در رقیب وجود داشته اصلاً اهمیتی در آن بازار یا برای مصرفکنندههای آن محصول یا آن خدمت یا مشتریان آن رقیبها ندارد و عملاً ما یک مزیت رقابتی فرضی برای خودمان پیدا کردهایم که اصلاً مزیت ملموس محسوب نمیشود درواقع اصلاً مزیت نیست بعضی وقتها بهصرف اینکه رقیب وجود ندارد وارد این حوزه میشویم.
بعضی وقتها عدم وجود رقیب خودش یک مفهومی دارد. حالا میتواند پیچیدگیهای موضوعی باشد، میتواند پیچیدگیهای قانونی باشد، میتواند خلاهای قانونی خطرناک باشد، میتواند اندازه بازار کوچک باشد. باید به همه اینها توجه بشود.
نکات و دشواریهای زیادی در تحلیل استراتژیک بازار وجود دارد که اجازه نمیدهد فقط با تکیه و تاکید بر یک حوزه یا بررسی یک یا چند رقیب حضور یا عدم حضور رقبا بتوانیم راحت درباره ورود یا عدم ورود به یک بازار تصمیم بگیریم مثلاً در همین حوزه بسترهای پرداخت در این یک سال اخیر شاهد فیلترشدن بعضی از آنها نه به دلیل غیرقانونی بودن آنها بلکه گاها به دلیل خلاهای قانونی هستیم به همین دلیل اجازه بدهید چون موضوع سایتهای پرداخت موارد جزئیتری هم بهخصوص از نظر قانونی دارد اول موضوع را فارغ از این مشکلات با یک مثال دیگر در یک حوزه دیگر بررسی بکنیم یکسری نکتهها را بگوییم و بعد برگردیم به این بسترهای پرداخت الکترونیک و سایتهای فعال در این حوزه.
گاهی فقط روی چند تا اشکال یا نقطهضعف رقیب تاکید میکنیم و توجه میکنیم و با توجیه اینکه کاری که ما میخواهیم بکنیم این است که مثلاً فلان اشکال و بهمان ایراد فلانی و فلانی را نخواهیم داشت وارد حوزه میشویم. درصورتیکه در رقابت در آن حوزه اصلاً بر اساس پارامترهایی تعیین میشود که این نقطهضعفهایی که ما شناسایی کردهایم که در رقیب وجود داشته اصلاً اهمیتی در آن بازار یا برای مصرفکنندههای آن محصول یا آن خدمت یا مشتریان آن رقیبها ندارد و عملاً ما یک مزیت رقابتی فرضی برای خودمان پیدا کردهایم که اصلاً مزیت ملموس محسوب نمیشود درواقع اصلاً مزیت نیست!
به چه نکاتی توجه داشته باشیم؟
گفتم رقیب تنها عامل نیست اما دقت کنیم که در صحبتهایی که خواهم کرد موضوع رقابت خیلی پررنگتر خواهد بود. نمیگویم رقیب اصلاً مهم نیست، دقت کنید، فقط میخواهم بگویم رقیب تنها عامل نیست. البته در مثالهای من یک مقداری بیشتر به موضوع رقابت پرداختهشده است. بیایید یک سوال کلی تعریف کنیم میخواهم سایت ایکس را در حوزه ایگرگ راهاندازی کنم به چه نکاتی باید توجه بکنم؟ چه استراتژی داشته باشم؟ بر اساس چه تحلیلهایی و با نگاه به چه پارامترهایی تصمیم بگیرم که وارد این حوزه بشوم یا نه؟
قبلاً هم در فایلهای صوتی در کانال kar_kasb در تلگرام و همین طور در کانال آپارات شخصی به نشانی aparat.com/adel.talebi، در ویدیوها و وبینارها، بارها به موضوع راهاندازی کسبوکارها و بررسی فضای رقابتی پرداختم و حرف زدم دراینباره واقعاً بارها و بارها صحبت کردم و توصیه دائم من این بوده است که کتابهای بازاریابی را حتماً مطالعه کنید کلاً آشنایی با حوزه بازاریابی به شما کمک میکند که بتوانید با تحلیل شرایط بازار تصمیم بگیرید وارد این حوزه بشوید یا نشوید یک فایل صوتی هم در کانال kar_kasb گذاشته بودم که در آن مسیر پیشنهادی برای مطالعه در حوزه بازاریابی را گفته بودم؛ تغییرات فضای بازاریابی را هم مد نظر قرار بدهید به قول آقای سجاد بهجتی حواسمان باشد که بازاریابی از حوزه متمرکز بر محصول یا پروداکت دارد به حوزه متمرکز بر مخاطب یا آودینس متمایل میشود این هم یک نکته مهم است که باید حتماً مد نظرتان باشد یعنی هم اصول را بدانید که در آن کتابها نوشته و هم در جریان تغییرات در آن اصول بهخصوص در دنیای دیجیتال که در آن زندگی میکنیم باشیم.
بعضیها میگویند: آقای طالبی، ما حالا بلندشویم برویم شما یک کتاب کاتلر معرفی کردهاید، این را بخوانی. بعد کتاب آن یکی را معرفی کردهاید، بعد مدیریت بازاریابی را معرفی کردهاید. همینها را بخواهیم بخوانیم که 3 ماه وقت میبرد. من میگویم: عزیزم بهتر نیست به جای این که یک سال کار بکنید انتهای آن بفهمید که شکست میخورید و یک سال از عمرت هم برود، سه ماه با حوصله بشینید مطالعه بکنید و با دانش و آگاهی وارد بشوید یا نشوید؟
به این جمله خیلی توجه کنید. این که سه یا شش ماه شما، یک مطالعه سنگین بکنید، در را ببندید، تلویزیون نگاه نکنید، آن موبایل لعنتی را خاموش کنید، اینترنت را قطع کنید، شبی 3 ساعت 4 ساعت، میدانم صبح میروید سرکار 5، 6، 7 عصر برمیگردید خسته و کوفته، هیچ اشکال ندارد 3، 4 ساعت خستهتر و کوفتهتر بشوید و فقط مطالعه بکنید.3، 4 ماه در را روی خودتان ببندید و این حوزه را کاملاً با آن آشنا بشوید.
بعضیها میگویند نمیشود برویم در این سایتها بخوانیم؟ چرا میشود در سایتها خواند. اتفاقاً اطلاعات خیلی زیادی در سایتها هست راجع به بازاریابی که در کتابها نیست. اما یک مشکل داریم. در سایتها اطلاعات جزیرهای هستند. یک مطلب خوب اینجا، یک مطلب خوب آنجا. اگر یک کتاب را بخوانید درواقع یک خط مطالعاتی پیدا میکنید و بعد در هر حوزه آن میتوانید بروید در اینترنت و نکات عمیقتر و به روزتر را پیدا کنید.
خیلی از کسانی که مثلاً میآیند در دوره بازاریابی دیجیتال سازمان مدیریت صنعتی شرکت میکنند که من هم آنجا تدریس میکنم، چرا باید بیایند؟ خیلی از نکاتی که در آنجا گفته میشود در کانال کار و کسب در تلگرام هست، در سایتهای مختلف اینترنتی هست، در یوتیوب و آپارات هم هست. مشکل چیست؟ مشکل این است که در اینترنت خرد، خرد، جزیرهای، جزیرهای است، یک خط نیست که شما از یک نقطه شروع کنید و تا پایان ادامه بدهید. بعد از مطالعه، حالا در قسمتهای مختلف میتوانید بروید از اینترنت کمک بگیرید. توصیه اصلی من این است که خودتان کتابهای بازاریابی را بخوانید و مطالعه کنید تا ذهنتان برای تحلیل فضای کسبوکار آماده بشود.
بهتر نیست به جای این که یک سال کار کنید انتهای آن بفهمید که شکست میخورید و یک سال از عمرت هم برود، سه ماه با حوصله بشینید مطالعه بکنید و با دانش و آگاهی وارد بشوید یا نشوید؟
از موضوع بازاریابی بگذریم. بیایید برای اینکه موضوع ملموستر بشود یک کیس (نمونه) را بگیریم، یک نمونه فرضی مثلاً دیجیکالا و با بررسی آن سعی کنیم پارامترهای مختلف را با آن بررسی کنیم و به نکتههایی که باید در تحلیل فضای کار و کسب مورد توجه ما باشند بپردازیم. البته دیجیکالا در حوزه محصول فعال است و در فایلهای صوتی دیگر هم گفتم که حوزه محصول و خدمات در بازاریابی میتواند متفاوت باشد. در حوزه غیر آنلاین به نظر من این طور میرسد که بازاریابی خدمات از بازاریابی محصول یک مقداری سختتر است اما در فضای دیجیتال به نظر من این طور میرسد که بازاریابی خدمات راحتتر از بازاریابی محصول است.
در مورد این موضوع در طول صحبتهایم بیشتر حرف میزنم اما بیایید الان سوالمان را اینطوری بکنیم: آیا بهصرف وجود و حضور دیجیکالا، دیگر هیچ کس فروشگاه اینترنتی عمومی راهاندازی نکند یا اگر خواست راهاندازی بکند، باید چه شرایطی داشته باشد که بتواند وارد این بازار بشود؟
منظور از فروشگاه عمومی در اینجا یعنی فروشگاههای اینترنتی عمومی یا فروشگاههای اینترنتی با محدوده گسترده کالا (یا دستههای مختلف محصول) هم ازنظر گروه و دستهبندی و کتگوری Category و هم ازنظر تعداد محصول در هر دسته یا کتگوری است. آیا به دلیل وجود سایتی مثل دیجیکالا دیگر هیچ کس نباید وارد این حوزه بشود؟
پاسخ مشخص است: نه! یعنی بهصرف حضور دیجیکالا مثلاً بامیلو از ورود به بازار انصراف نمیدهد و وارد بازار میشود. بهصرف وجود و حضور یک یا چند رقیب قوی نمیشود ورود به بازار را نفی کرد. در اینجا میبینیم که بامیلو هم آمده و به اندازه خودش سهم قابلقبولی از بازار به دست آورده هرچند هنوز سهم بازارش به اندازه قابل توجهی نرسیده. نکتهای که باید به آن در اینجا توجه بشود این است که فضای رقابت الان یک طوری است که دیجیکالا به دلیل اینکه سهم بازار خیلی بزرگتری را دارد، رقبای جدید نیاز به استفاده از سرمایه خیلی خیلی زیاد برای ورود به بازار و کسب سهم بازار یا Market Share دارند. کلاً در استراتژیهای ورود به بازار که در بحثهای مدیریت استراتژیک بازاریابی که مورد بررسی قرار میگیرد اول بودن یک مشکلاتی دارد، یک سختیهایی دارد، یک دشواریهایی دارد اما در مقابل اگر در یک بازار اول باشید امکانات خیلی زیادی را پیدا میکنید ازجمله اینکه ورود به بازار را برای رقبای جدید را با محدودیتهایی روبرو میکنید.
مثلاً در بحثهای مدیریت استراتژیک بازار اصطلاحاتی مثل استراتژی دژ را میخوانیم و به همین دلیل یکی از تصمیمات احتمالی استراتژیک کسبوکارها میتواند این باشد که با ووجود همه مشکلاتی که دارد، اول باشند چراکه بعداً رقبا را با دشواریهای خیلی زیادتری برای رقابت میتوانند روبرو کنند. حتی پیرو بودن در بازار و پذیرش قواعد بازی که توسط پیشروهای بازار تعیین میشود هم شرایط خاص خودش را دارد.
کلاً در استراتژیهای ورود به بازار که در بحثهای مدیریت استراتژیک بازاریابی که مورد بررسی قرار میگیرد اول بودن یک مشکلاتی دارد، یک سختیهایی دارد، یک دشواریهایی دارد اما در مقابل اگر در یک بازار اول باشید امکانات خیلی زیادی را پیدا میکنید ازجمله اینکه ورود به بازار را برای رقبای جدید را با محدودیتهایی روبرو میکنید.
یک مثالی که میزنم این است که مثلاً در سال 82 سال 84 سال 85، یا حتی 1387، شاید خیلی راحت میشد با هزینه خیلی کم مثلاً به مقیاس امروز (منظور 1396 است) فرض کنید مثلاً با یک چیزی حدود 100 تا 500 میلیون تومان، یک فروشگاه اینترنتی عام یعنی یک فروشگاه که همه چیز یا محصولهای مختلف در حوزههای مختلف و متنوع را بفروشد راهاندازی کرد. یعنی راهاندازی یک چیزی شبیه دیجیکالا و بامیلو 10 سال پیش مثلاً با 300 میلیون (به مقیاس سال 1396) امکانپذیر بود. این پول برای تامین زیرساخت، لجستیک (حمل و نقل)، تبلیغات و غیره کافی بود. منظورم از راهاندازی این است که مثل دیجیکالا 10 سال صبر نکنید تا به این نقطه برسانید چون دیجیکالا میدانید که با یک سری کالای محدود در حوزه کالای دیجیتال شروع کرد با دوربین و با موبایل و اینها و بعد الان در طول این ده سال لوازم منزل و اینها را هم اضافه کرده. الان ممکن است بگویید که تورم داشتیم. اگر فقط روی تورم بخواهید تمرکز کنید، امروز اگر 10 سال پیش با 300 میلیون میتوانستیم یک فروشگاه راهاندازی کنیم، امروز باید با 2 تا 4 تومان شروع کنیم. درباره میلیارد حرف میزنیم. با 2 میلیارد تا 4 میلیارد باید بشود یک دیجیکالا راه انداخت و ظرف دو سال هم سهم بازار گرفت و به سودآوری رسید.
وقی میگوییم راهاندازی شده باشد، یعنی هم ازنظر فنی، هم ازنظر اجرایی، هم ازنظر مالی، این سایت کاملاً راه افتاده باشد. منظور از راهاندازی فقط راهاندازی فروشگاه نیست منظور راه افتادن کل کسبوکار است، یعنی بتوانید 3 درصد، 5 درصد، 10 درصد سهم بازار یا Market Share بگیرید و جریان نقدینگی کاملی ایجاد کرده باشید که وارد فاز بازگشت سرمایه بشوید. زیرساختهای شما کامل کامل کامل باشند، CRM یا سامانه مدیریت ارتباط با مشتریان شما اوکی باشد، لوجستیک اوکی باشد، بخش مشتریان، تامین، انبار و الی آخر همه چیز مرتب باشد.
به نظر من این طور میرسد که در شرایط فعلی بازار برای ورود به اینچنین حوزهای برای کسب چنین سهم بازاری با زیر 20 تا 50 میلیارد تومان نباید انتظار موفقیت داشت مگر اینکه یک مزیت عجیب داشته باشید. به نظرتان خیلی عدد بزرگی است، نه؟ چرا اینطورشده؟ به خاطر شرایط رقابت و قدرت رقبا؛ ممکن است ازنظر تئوری بگویید مثلاً با 40 یا 50 میلیون تومان سایتی شبیه به دیجیکالا (ازنظر ظاهری و ....) میشود راهاندازی کرد.
این نکته را هم دقت بکنید، برنامهنویسها و طراحان وبسایت، فقط دیجیکالا و نمای بیرونی آن را میبینند. دیجیکالا فقط این صفحههایی که شما میبینید نیست. آن بنر یا اسلایدر پیشنهاد شگفت انگیز نیست. دیجیکالا تصمیمگیری برای این است که چه بنری امروز در این ساعت این جا باشد است. دیجیکالا تصمیم این است که چه کالایی الان اینجا باشد است. دیجیکالا شدن آن قسمت ادمینی که شما نمیبینید، آن CRM، آن رسیدگی به اعتراض مشتریان است. آن فاکتوری که اینجا صادر میشود، در دفتر عطار اوکی بشود، در شادآباد فاکتور پرینت بشود، روی آن خط محصول آماده بشود است. همزمان، «واحد تامین» طوری کار بکند که با حداقل انبارداری مورد نیاز بتواند جنسها را بفروشد است. اینکه چه محصولی را بفروشم که کمتر جا بگیرد و سود بیشتری داشته باشد است.
دیجیکالا آن صفحه که برنامهنویسها میبینند نیست. آن صفحهای که شما فاکتور صادر میکنید نیست. دیجیکالا درست آن جایی است که هیچکس نمیبیند. شماها نمیبینید، فقط کارمندان دیجیکالا میبینند. منظورمان هم از 20 میلیارد تا 50 میلیارد برای آن پشت است برای این جلو نیست، این جلو را با 40 تا 50 تومان میشود خیلی تمیز در آورد ... حتی با 100 تومان 300 تومان 400 تومان ظرف سه ماه میتوانید Data Entry یا ورود داده هم بکنید. دیجیکالای آن یک صفحهای که شما میبینید نیست آن چند ده هزار صفحه است که پر از اطلاعات است و دیتا اینتری شده است.
دیجیکالا آن صفحه که برنامهنویسها میبینند نیست. آن صفحهای که شما فاکتور صادر میکنید نیست. دیجیکالا درست آن جایی است که هیچکس نمیبیند.
ممکن است بگویید خیلی خوب اشکال ندارد که! برای 10 هزار قلم کالا، 5 هزار قلم کالا، 10 تا 15 تا، 20 تا، هر چند تا، خانم میگیریم، آقا میگیریم، کارمند میگیریم، اپراتور میگیریم، مینشانیم. دیتای 5 هزار قلم کالا را وارد کنند، عکس از اینترنت میگذاریم دیگر! خیلی خوب، عکس از اینترنت وارد کردن یک سرچ میخواهد! یک سرچ، عکس را پیدا کن، بیا آپلود کن، یک برند هم میخواهی بیاندازی؟ آن را هم انجام بده! یک عکس که کافی نیست، سه تا عکس میخواهم. خود همین شد 5 دقیقه! متن ها را کپی پیست میکنم. باشد، کپی پیست کن! خیلی از متنها غلط املایی دارد، ایراد ویرایشی دارد. میگوییم بچهها یک بار هم بخوانند. خیلی خوب، این را هم خواندند. این کالا را گذاشتی، باید کالاهای مرتبط را هم به آن (لینک) بدهی دیگر. بگوییم این به آن مربوط است، آن به این مربوط است. خیلی خوب. این کار را هم میکنیم. چند تا هم پارامتر دارد. جدول دارد. آن را هم میگوییم بزنند. همین میشود 20 دقیقه، 30 دقیقه برای هر محصول. حالا حساب کنید 5000 ضربدر 30 دقیقه چقدر میشود؟
تازه من خوشبینانه گفتم 30 دقیقه ، همین Data Entry و ملزوماتش (رایانه و جا و حقوق و غیره) میشود 300 ،400 میلیون تومان برای فقط Data Entry یا ورود اطلاعات. تازه اگر دیتایش در اینترنت موجود باشد! تازه اگر فقط روی کپی کردن دیتا باشید و تولید نکنید!
حالا برای این حجم ورود داده نیاز به نیرو داریم، آموزشهای نیرو داریم، سازماندهی داریم، ستاد میخواهیم، همه اینها را هم اوکی میکنیم، اینها جا میخواهند، فضای فیزیکی میخواهند، دفتر میخواهند.
اصلاً اینها را آماده کردیم، در سایت هم گذاشتیم، باید مطمئن باشیم آن چیزی که در سایت میگذاریم میتوانیم بخریم و تحویل مشتری بدهیم؟ تامین دارد دیگر. لجستیک میخواهد. پس باید برویم یک سری قرارداد ببندیم قرارداد اولیه ببندیم. شاید بتوانید با 20 تومان 30 تومان یک قیافهای شبیه دیجیکالا درست بکنید اما با 20 تومان، 30 تومان نمیتوانید با تامینکنندهها به توافق برسید. مسئله لجستیک را نمیتوانید حل بکنید. تازه، لجستیک را حل کردید، تامین را حل کردید، Back End را حل کردید، Front End را حل کردید، همه چیز اوکی شد، دیتا اینتری هم انجام شد، همه کار را کردید، حالا تازه باید تبلیغ کنید.
نمیتوانید منتظر باشید تا فرآیندهای بازاریابی دیجیتال مثل بازاریابی درونگرا یا بازاریابی محتوایی به شما جواب بدهد، سئو به شما جواب دهد. به تدریج بروید ایمیل جمع کنید، ایمیل مارکتینگ بکنید. به قول معروف آهسته آهسته و گاماس گاماس بخواهید بازار را گسترش دهید که دو سال سه سال طول میکشد.
مجبور هستید تا یک حد قابلقبولی تبلیغات دیجیتال و غیر دیجیتالهای لازم را انجام بدهید تا فروش شروع بشود، تا جریان نقدینگی یا کش فلو مناسب و متناسب در کار و کسبتان ایجاد بشود. یک طرف قضیه این است که باید هزینه مناسب برای تبلیغات داشته باشید که الان با زیر یک تومان، دو تومان نمیشود به آن فکر کرد. منظور میلیارد است! از یک طرف دیگر جالب است فرض کن 2 تومان 5 تومان 8 تومان 10 تومان، میلیارد تومان، داشتی، تلویزیون و رادیو و بیلبورد و مجلات و غیره هم گرفتی، شروع کردی تبلیغ کردن، به محض اینکه شروع به تبلیغ کنید، رقبای قدر شما که امروز دیگر یک وبسایت فروشگاهی هم نیستند بلکه درواقع یک مجموعه سرمایهگذاری هستند و با توان چند برابر شما هستند، حتی اگر لازم باشد مثلاً با دامپینگ، مثلاً با پروموشنهای مختلف، شروع به رقابت میکنند و شما همان اول کار دوباره نیاز پیدا میکنید به افزایش سرمایه. آن هم چند میلیارد تومانی. همین بامیلو را نگاه بکنید. حالا در یک حوزه دیگر اپلیکیشنهای کتابخوان مثل فیدیبیو و طاقچه را ببینید، در یک حوزه دیگر به عنوان یک مثالی که حالا خیلی هم دقیق نیست، به رفتار مارکتینگ و بازاریابی شیپور در برابر دیوار توجه بکنید.
شاید بتوانید با 20 تومان 30 تومان یک قیافهای شبیه دیجیکالا درست بکنید اما با 20 تومان، 30 تومان نمیتوانید با تامینکنندهها به توافق برسید. مسئله لجستیک را نمیتوانید حل بکنید. تازه، لجستیک را حل کردید، تامین را حل کردید، Back End را حل کردید، Front End را حل کردید، همه چیز اوکی شد، دیتا اینتری هم انجام شد، همه کار را کردید، حالا تازه باید تبلیغ کنید.
تازه، کار را شروع میکنید، تبلیغ هم سنگین میکنید، ناگهان با مشکل تامینکنندهها رو به رو میشوید. چرا؟ چون رقبا که متوجه حضور یک رقیب جدید و به نظر جدی و پولدار مثل شما میشوند، نگران میشوند، شما را به عنوان یک خطر شناسایی میکنند. فکر میکنی چه کار میکنند؟ اولین کاری که میکنند تحت فشار گذاشتن تامینکنندهها است. سریع قراردادهای انحصاری میبندند و شما با تامینکنندهها به مشکل میخورید.
فکر میکنید چرا؟ چون رقبا به تامینکنندهها تاکید میکنند یا با ما کار کنید یا میگذاریمتان کنار. یا مثلاً میگویند ما باید توزیعکننده اول باشیم، اول بده به من یک ماه بعد بده به بازار، مدلهای جدید را فقط من باید بدهم. در یک سری حوزهها این خیلی جواب میدهد مثل موبایل، به بقیه با یک ماه تاخیر بده، تامینتان کلاً دچار مشکل میشود.
چرا باید تامینکننده بپذیرد، این را قبول کند؟ به خاطر اینکه میبیند در فضای دیجیتال 70 درصد فروشش برای رقیب شما است، در فضای سنتی و در مغازه هم اگر جنس میفروشد نصف بیشترش برای این است که در سایت رقیبتان آن محصول یا آن کالا وجود دارد و البته نقدهای خوبی هم روی محصول ثبتشده، در دیجیمگ هم معرفی شده است. آنهایی هم که در فضای سنتی و از مغازه خرید میکند بخش قابل توجه آن به خاطر همین است. چه کار میکند؟ قبول میکند. شما از دور خارج میشوید. به همین راحتی.
تازه میدانید که ما در اینجا یعنی در بازار فروشگاههای عام با دیجیکالا روبرو نیستیم، با سرآوا روبرو هستیم. یک سر سرآوا دیجیکالا است، یک سر آن زیرمجموعههای تبلیغاتی آن (در گذشته اینتورک) است، یک سر آن شتابدهندهها و آواتک است، یک سر آن مجوعه استارتاپهای آن است. همین اینتورک میگویند 50 درصد ایمپرشن بازار را در دستش دارد (توضیح: این اعداد مربوط به سالهای گذشته است و امروز، اینتورک وجود ندارد).
معنی آن چه است؟ معنی آن این است که اگر تو برای تبلیغ اینترنتی یک میلیارد تومان خرج کنی دیجیکالا هم یک میلیارد خرج بکند، دیجیکالا به اندازه 6 میلیارد تومان دیده میشود، تو اصلاً دیده نمیشوی! هر چقدر پول بگذاری، او هم اگر همانقدر پول بگذارد، چند برابر تو دیده میشود. تو کلاً محو میشوی. به علاوه این که اصلاً ابزارهای آن را برای تبلیغ نخواهی داشت. اجازه نمیدهد تبلیغ بکنی تو. سرآوا فقط دیجیکالا و اینتورک نیست. گفتم، یک مجموعه است ریحون و زودفود و نماوا (توضیح: تا سال 1400، این استارتآپها کلاً کنار رفتند) خیلی از این سایتهای پر سر و صدا و پر مخاطب را هم که الان دارید میبینید ازجمله فیلم و اینها، اینها را هم دارد. کلی استارتاپ برای خودش دارد، شتابدهنده دارد، شرکت دانشبنیان دارد، در مجموعه علم و فناوری به اصطلاح پردیسان، آنجا کلی آدم و نیرو و غیره دارد، آواتک را دارد، گفتم، هر کدام از این استارتاپها و کسبوکارها کلی مخاطب دارند. هر کسبوکاری در این مجموعه یک عالم کاربر دارد و اینها با همدیگر همافزایی میکنند.
اصلاً شاید بشود گفت به یک نوعی در مسیر تراست شدن است. تراست میدانید دیگر یعنی چه، یعنی انحصار یعنی یک مفهومی داریم در اقتصاد به نام تراست البته من نمیگویم که در این مسیر است گفتم شاید یا لااقل این طوری که دارد رشد میکند میشود تصور یا انتظار تراست شدن سرآوا را داشت. تراست هم عملاً گفته میشود لااقل در حد تئوری به انحصار در بازار منجر میشود. در ایران هم برخلاف اروپا و آمریکا که دولت سعی میکند بازار را رقابتیتر بکند و و قوانین آنتیتراست دارد، ما که این قوانین را نداریم یا اگر هم داریم آنقدر محدود و کم است که قابل اجرا نیست و عملاً هم اجرا نمیشود حالا این آنتیتراست چه است که من می گویم؟ اصلاً تراست چه است که مثلاً در آمریکا قوانینی به اسم آنتیتراست داشته باشیم؟ تراست از اتحاد شرکتهایی که محصولات مشابه یا مرتبط را تولید میکنند تشکیل میشود در ویکی پدیا یک جستجو کنید میبینید که گفته شده تراست سهام شرکتهایی که در آن عضو هستند را به صورت امانت نگه میدارد اما مالکیت سهام برای خود شرکتها باقی میماند اما شرکتها استقلال مالی فنی و بازرگانی خودشان را از دست میدهند و تمام امکانات و قدرت عمل آنها در تراست متمرکز میشود.
وظیفه اصلی تراست، کنترل امور شرکتهای عضو از طریق کنترل آرای سهامداران آن شرکتها، انتساب مدیرها، اعمال نظارت مرکزی بر امور یکایک آنها است به شکلی که حداکثر سود تراست حاصل بشود و در نهایت این سود هم حالا در شرایطی بین اعضا تقسیم میشود. همین ماجرا را الان ردش را در مجموعههای وی سی یا Venture capital و شتابدهندهها (سرمایهگذارهای خطرپذیر) میبینید.
حتی خود من هم که به دو سه تا از شتابدهندهها مشاوره اجرایی میدهم جزو برنامههایم ایجاد یک چنین شبه تراستهایی است. یعنی به یک شکلی میشود گفت استراتژی موفقیت یک شتابدهنده حالا در واقع در تحت پوشش یک وی سی بودن، این است که این VC یک مجموعه کامل را مدیریت بکند. از ایمپرشن تبلیغاتی، شرکت تبلیغاتی دیجیتال، مجموعهای از فروشگاهها و به اصطلاح سرویسها و خدمات اینترنتی آماده به عنوان گاو شیرده برای ایجاد کشفلو (جریان نقدینگی) و البته استفاده از کاربرهای خدمات مجموعه برای ایجاد سریعترین استارتاپهای تحت حمایت و البته رقابت با رقیبها یک چنین جایی باید درست بکند (توضیح: نمونه شفاف آن این روزها، مجموعههای مرتبط با اسنپ هستند).
چرا این نکته مهم است؟ به خاطر اینکه اگر شما میخواهید وارد یک حوزهای بشوید که میبینید یکی از این شبه تراستها، استارتاپ یا اپلیکیشنی در این حوزه دارد، یک مقدار با دقت بیشتری حوزه را تحلیل کنید. ورود به آن حوزه میتواند به سادگی نباشد. چرا؟ چون گفته بود تراست تلاشش را میکند تا از همه عوامل خودش یا از همه مجموعه خودش برای موفقیت و حداکثر سود استفاده بکند.
حالا یک چیز جالبتر هم داریم اگر چند تا تراست با هم مرتبط بشوند عملاً یک چیزی به اسم کنسر ایجاد میشود، مثلاً در آمریکا ژنرال موتورز کنسر است، در ایران با اغماض خیلی زیاد میشود شرکتهای سرمایهگذاری بزرگ و صندوقهای سرمایهگذاری بزرگ را میشود یک نوع کنسر در فضای کسبوکار بدانیم (توضیح: اسنپ به تدریج در این مسیر قرار میگیرد یا مجموعههای زیرمجموعه منتسب به برکت یا همراه اول یا سرمایهگذاری امین و مانند آن). مشابه این شاید بتوانیم درواقع ترکیب شده چند تا از VCهای کنسر را در ایران در حوزه کسبوکار دیجیتال ببینیم، یعنی با هم یک هماهنگی کلی هم دارند، میبینید فلان شتابدهنده از فلان ویسی هماهنگ است با فلان شتابدهندهها از فلان ویسی یا بعضی از شتابدهندهها چند تا VC در آنها سرمایه دارند.
این واحدهای اقتصادی بزرگ در شرکتهای سرمایهداری از قدرت خیلی خیلی زیادی برخوردار هستند و همیشه عامل تسلط صنعتی، بازرگانی، نظامی، حتی روی کشورهای دیگر هستند. حالا از بحث تراست و کنسر گذشته در اینجا در مثال ما فعلاً عملاً سرآوا و مجموعههایی مثل آن از قدرت خیلی خیلی زیادی برخوردار هستند. یک مجموعه کامل از خدمات و امکانات را دارند، از دیجیکالا بگیر تا بازوهای تبلیغاتی خود. دیجیکالا به عنوان منبع درآمد و کشفلو Cash Flow (جریان نقدینگی) و کلی هم استارتاپ ریز و درشت و شرکت دانشبنیان و غیره و غیره.
تراست از اتحاد شرکتهایی که محصولات مشابه یا مرتبط را تولید میکنند تشکیل میشود در ویکی پدیا یک جستجو کنید میبینید که گفته شده تراست سهام شرکتهایی که در آن عضو هستند را به صورت امانت نگه میدارد اما مالکیت سهام برای خود شرکتها باقی میماند اما شرکتها استقلال مالی فنی و بازرگانی خودشان را از دست میدهند و تمام امکانات و قدرت عمل آنها در تراست متمرکز میشود.
حالا تراست بد است یا خوب است؟ نمیشود گفت، اگر تا حالا درباره اقتصاد نخواندید اگر علاقهمند بودید، من توصیه میکنم کتاب «دید اقتصادی» که کتاب خیلی خوب و با زبان عامهفهمی هم است و اقتصاد را به شکل یک داستان خیلی جذاب تعریف میکند و اتفاقاً با یک ترجمه خیلی خوب توسط انتشارات آریاناقلم منتشر شده است را یا منابع دیگر را بخوانید. آنوقت میفهمید که ما مکاتب اقتصادی مختلف و نظرات مختلف اقتصادی داریم مثلاً کینزینها را داریم، مکتب اتریش را داریم و غیره. دستهبندی خیلی متنوع است، دستهبندی فلسفی و فلسفه اقتصادی و غیره هم داریم که خیلی بحث ما را پیچیده میکند و ما وارد آن نمیشویم اما در روزنامه دنیای اقتصاد یک مطلبی در قسمت مقالات و منابع آن است، جستجو بکنید پیدا میکنید با عنوان ضد تراست یا آنتی تراست. آنجا بحث میشود که مثلاً تا 1890 میلادی قوانین محدود کننده تجاری همان قوانین فیمابین افراد بوده است یا قوانین تثبیت قیمت احتمالی که دولتها یا مراجع تصمیمگیری رویش اعمال نظر میکردند.
در کل اقتصاددانها نظرشان این است که تراست یا اگر ترجمهاش بکنیم به انحصار، موجب کاهش تولید و غیر رقابتی شدن بازار میشود به خاطر همین هم قانونگذارها همسو با اقتصاددانها معمولاً تلاش میکنند که قوانین به اصطلاح شکست انحصار یا عدم اجازه دادن به ایجاد تراست یا انحصار وضع بکنند. اولین قانون ضد انحصار هم به اسم قانون شرمن در 1890 تصویب میشود بعد در 1914 قانون کلیتون مثلاً در آمریکا تصویب میشود و بعد قانونهای بعدی. امروز با اینکه آمریکا خودش سابقه خیلی زیادی در ضدیت با تراست و تصویب قانونهای آنتی تراست دارد، صحبت سر این است که آیا با این قانونها باید به عنوان یک اصل رفتار کرد یا با توجه به شرایط آن را مورد توجه قرار بدهیم.
یعنی همینالان هم بحث است که آیا قانون آنتی تراست را همیشه اجرا بکنیم یا نه ببینیم شرایط چطوری است؟ گاهی اجازه بدهیم تراست ها تشکیل بشوند و کارشان را انجام بدهند؟ در ایران چنین قانونهایی نداشتیم و نداریم و اگر هم داشتیم نمیتوانستیم به شکل کاملاً درستی اجرایش بکنیم چون آنهایی که از قدیم داشتند، هنوز دارند روی اجرایش فکر میکنند. ما باید حواسمان در فضای کسبوکار به اینها باشد.
موضوع این شتابدهندهها و شرکتهای سرمایهگذاری خطرپذیر یا حالا شرکتهای سرمایهگذاری جسورانه یا Venture capital، در ایران ازایندست است. ما باید شرایط را بپذیریم. یعنی چه؟ یعنی اگر در حوزهای میخواهیم وارد بشویم و در این حوزه این شرایط وجود دارد احتیاط بیشتری بکنیم. حالا بحث خیلی اقتصادی شد بیاییم بیرون از آن فضا اقتصاد و تراست و کنسر و انحصار را، همه اینها را بگذارید کنار.
از نظر بازاریابی داشتیم میگفتیم که از طرف تامینکننده تحت فشار قرار میگیریم. یعنی این رقیب جدید از طرف پیشروهای بازار که سهم بازار بالا دارند تحت فشار قرار میگیرند. از طریق فشار به تامینکننده. مدل رقابتی پورتر را بخوانید. سرچ کنید در گوگل: 5 نیروی رقابتی پورتر یا مدل رقابتی پورتر.
میبینید که پنج تا دایره یا حالا مربع میکشند با یکسری فلش به سمت هم. جالب است وقتی یک رقیب جدید میآید در این بازار قدرت چانهزنی مشتری هم در این مدل پورتر تقویت میشود. همین پیشروها به مدد استعداد مالی که دارند، با توان مالی که دارند، با روشهای مختلف مثلاً با تخفیفهای ویژه، میتوانند این کسبوکار جدید، این رقیب تازه وارد را که نیاز به گردش مالی دارد به شدت تحت فشار قرار بدهند. به مدد تامین بهتر میتوانند پروموشنهای بیشتری به مشتریهایشان ارائه کنند. میتوانند تخفیف بیشتری بدهند، میتوانند سریعتر تحویل بدهند، میتوانند جوابگویی بهتر داشته باشند به مشتریها، CRM یا ارتباط با مشتریان بهتر، Call Center قویتر، که رقیب تازه وارد نمیتواند پا به پای آنها پیش برود یا اگر هم بخواهد بماند و مقاومت کند، نیاز به سرمایه بیشتر و بیشتر و بیشتر خواهد داشت و اگر به این سرمایه دسترسی نداشته باشد بالاخره از گردونه رقابت حذف میشود.
در پنج نیروی رقابتی پورتر ما تامینکننده را داریم، رقبای موجود را داریم، کالای جایگزین را هم داریم و مصرفکننده هم مورد توجهاش است. در این شرایط میبینید برای این که خود ما یکی از رقبای موجود باشیم حداقل سه نیروی رقابتی دقیقاً علیه ما است و غلبه بر این سه نیرو در شرایطی که بخواهیم مثل آنها باشیم نیاز به بودجه و سرمایه دارد.
حالا در یک چنین شرایطی راه حل چیست؟ چه کار بکنیم؟ نمیشود برویم بخوابیم که. میخواهیم کار کنیم! میخواهیم پول در بیاریم! در همین شرایط. راهحل یا لااقل یکی از راهحلها به نظر من بازار گوشه یا نیچ (نیش) مارکت است یعنی چه؟ یعنی یک گوشههایی است که این غولها نمیتوانند به شکل مناسب آن را بپوشانند. بیایید یک مثال عینی بزنم. یک مثال دیگر در فضای فیزیکی.
الآن هایپرمارکتها مثل هایپراستار، هایپرمال و غیره را داریم. بقالیها تعطیل شدند؟ کلاً نه ولی تعداد آنها خیلی کم شده قبلاً در هر کوچهای دو تا سه تا بودند. اگر سن من را داشته باشید یادتان است احتمالاً طرف یک خانه داشت ماشین هم نداشت، پارکینگش را کرده بود بقالی و ماست و نوشابه و ریکا و غیره می فروخت. الان دیگر در هر چند تا کوچه یک بقالی داریم. مزیت رقابتی این بقالیهایی که الان داریم نسبت به هایپرمارکت چیست؟ نزدیکی و سرعت، خریدهای خوردهریز را که وقت نمیشود تا هایپر برویم، از همینها میخریم. یا داریم میرویم خانه، سر راه، همسر گرامی تماس میگیرد یا شما تماس میگیرید که داریم میاییم خانه، میگوید یه نان و دو تا تخممرغ بگیر با یک شیشه خیارشور.
سر راه، میروی بقالی محل، دو دقیقه پیاده میشوی از همان بقالی میخری و میروی خانه. اگر همین هایپر مارکت ها سیستم بگذارند که تو زنگ بزنی 10 دقیقهای بیاورند در خانه تحویل بدهند دیگر این بقالیها را هم نخواهی دید (توضیح: با شیوع کرونا عادت بیشتر مردم به خرید اینترنتیی و مشخصاً با فراهم شدن زیرساختها، از تابستان سال 1400، این پیشبینی در حال وقوع است).
این امکان خرید 10 دقیقهای از بقالی محله و مثلاً مدت زمان معطلی یک ساعته خرید از هایپر مارکت هنوز موجب وجود یک مزیت رقابتی برای این بقالیهای محلی در بخشی از خریدها شده و هنوز یک چندتا بقالی در محله میبینید. اما تعدادشان خیلی کم شده یا لااقل به تناسب رشد جمعیت در شهرهای بزرگ که هایپرمارکت وجود دارد، اینها رشد نکردهاند.
یک مثال دیگر میزنم از همین دیجیکالا. دیجیکالا با روش فعلی تامین و توزیعش و همینطور محتوایش مثلاً در حوزه کتاب نمیتواند خوب عمل کند. در حوزه فایلهای صوتی هم در شرایط فعلی به شیوه موثری عمل نمیکند. چرا؟ چون آن امکاناتی که امکان مقایسه مثلاً گوشیهای مختلف، تلویزیونهای مختلف، لوازم مصرفی دیجیتال مختلف را در دیجیکالا مطلوب و موثر کرده در حوزه کتاب به همان شکل عمل نمیکند. مقایسه کتاب که با قطع و اندازه و قیمت و تعداد صفحه انجام نمیشود که دیجیکالا این کار را میکند. شاید یک نفر بر اساس قیمت موبایل را انتخاب کند، 200 تومان 300 تومان اختلاف قیمت برایش اهمیت داشته باشد، sort (مرتب سازی) قیمت دارد. یک محصول را با یک محصول دیگر مقایسه میکند مثلاً اگر 200 تومان ارزانتر است، حالا CPU آن هم یک مقداری ضعیفتر است ولی چون ارزنتر است آن را میخرد. اما کسی یک کتاب را به خاطر اینکه مثلاً 5 پنج هزار تومان کمتر است یا بیشتر است نمیخرد. یک نفر یک کتاب را میخرد چون یا یک خبره یا یک اینفلوئنسر گفته است که آن کتاب را بخرند یا یک محتوایی در سایت ارائه میشود که به مخاطب کمک میکند تصمیم بگیرد این کتاب را بخرد یا نخرد. تازه این محتوا را هم باید یک خبره حوزه کتاب تولید کرده باشد که با اصول تبلیغاتی و به قول آقای سجاد بهجتی که میگوید «ترغیباتی نوشتن» هم آشنا باشد.
دیجیکالا با روش فعلی تامین و توزیعش و همینطور محتوایش مثلاً در حوزه کتاب نمیتواند خوب عمل کند.
الان تعداد کسانی که هم کتاب را میشناسند هم میتوانند در مورد کتاب محتوا تولید بکنند و بنویسند و هم متنشان ترغیباتی باشد، فکر میکنم خیلی کم است. فعلاً این طور به نظر میرسد که در بازار کتاب ایران فروش کتاب بیشتر روی اینفلوئنسرهای کتاب اتفاق میافتد و البته با تکیه بر برند ناشر و برند مولف یا مترجم.
درباره چهار نوع اینفلوئنسر، در وبینارهای مختلف از جمله وبینار بازاریابی دیجیتال برای مدیران و وبینار مقدمات بازاریابی دیجیتال صحبت کردم که میتوانید به رایگان در کانال آپارات من (صفحه عادل طالبی در آپارات) آنها را ببینید. درباره کتاب مثلاً Expert Influencer میتواند استاد دانشگاهی باشد که میگوید این کتاب را دانشجوهای عزیزم بخرید یا Positional Influencer میتواند یک فرد کتابخوان باشد که رمان یا شعر سیاسی را خوانده و در جمعهای دوستانه یا کاری یا در شبکههای اجتماعی مثل اینستاگرام یا ابزارهای ارتباطی مثل تلگرام درباره آنها صحبت میکند و دیگران با اعتماد به این فرد، آن کتاب را میخرند. همینطور Celebrity Influencerها را هم داریم که در جای خودشان درباره آنها بحث کردیم و به همان دو تا وبیناری که گفتم مراجعه کنید تا اطلاعات کاملتری به دست بیارید.
حالا مشتری تصمیم به خرید یک کتاب خاص گرفته. خود تامین کتاب هم یک ماجرا است، سیستم توزیع و پخش سنتی در حوزه کتاب هم یک ماجرا دارد. آمارشان درست و به روز نیست. ناشر کتاب را به پخشی داده است، پخشی آن را در انبار گذاشته ولی در سیستم وارد نکرده. وبسرویسِ متصلکننده دیتابیسهای مراکز پخش در فروشگاههای آنلاین هم فعلاً نداریم. اصلاً یعنی وارد هم کرده باشد، در سیستمش کسی نمیداند. یک وب سرویس هم نیست که به طورخودکار بتوان فهمید. حالا یک طرف ماجرا هم در زمینه کتاب، تعداد زیاد کتاب است. همینالان در کل بازار موبایل فکر میکنید مثلاً چند مدل گوشی تلفن همراه از هوشمند و غیر هوشمند داریم؟ 1000 مدل، 2000 مدل، اصلاً 5000 مدل. خوب است؟ بیشتر که نیست؟
در سال 1395 طبق اعلام رسمی موسسه خانه کتاب، حدود 69 هزار عنوان کتاب چاپ شده است. شصت و نه هزار عنوان! چه کسی میخواهد اطلاعات اینها را وارد کند؟ چه کسی میخواهد عکس اینها را اسکن و آپلود کند؟ چه کسی میخواهد محتوا برای اینها تولید کند؟ جالبتر این است که یک بخشی از این کتابها با این 69 هزار عنوان اصولاً محصولات تند مصرف هستند. تند مصرف یا FMCG مثل ماست و پنیر! شاید بخندید ولی کتابهای حوزه کمک آموزشی از دسته FMCG هستند. هم زمان مصرف دارند، مثلاً در دوره امتحان و کنکور و دی و خرداد و عید و جمع بندی و شب امتحانی و هزار دستهبندی دیگر، هم اینکه هر سال نمونه سوال جدید میآید. کنکور جدید اضافه میشود. خلاصه اینها ذاتاً تند مصرف هستند. باز یک ماجرای دیگر هم در حوزه کتاب داریم مثلاً در حوزه کتابهای سیاسی و داستان و رمان و شعر و غیره، به اسم ممیزی حتی بعد از انتشار یک کتاب، کتاب امکان توزیع پیدا نمیکند یا توزیعش قطع میشود و جمع میشود. یکسری کتاب هم داریم که اصلاً مخاطب خاص دارد و ممکن است نشود اصلاً آن را عرضه عمومی کرد. مثلاً فرض کنید کتابهای خاص در حوزههای مذهبی.
اگر دقت کرده باشید این تهدیدهایی که برای فروش کتاب برای دیجیکالا مطرح است دقیقاً یک فرصت است برای فروشندههای اینترنتی کتاب. اینها دقیقاً بازار گوشه یا نیچ مارکت هستند. یک مرکز پخش یا یک فروشگاه اینترنتی میآید تمرکز میکند روی فروش کتاب کمکآموزشی و کاری میکند که دیجیکالا ذاتاً به خاطر شرایط خاص خودش نمیتواند به این کیفیت انجام بدهد. یکی دیگر مثلاً میآید روی کتابهای مخصوص چه میدانم مثلاً رمان و ادبی با مخاطب خاص، نویسندهها و روشنفکرها را دور خودش جمع میکند و تولید محتوا میکند و نقد و نظر میدهند .یک فروشگاه اینترنتی دیگر میرود مثلاً روی کتابهای مذهبی تمرکز میکند و موتور تولید به اصطلاح محتوا را با استفاده از محتوای تولید کاربرهای... یا UGC یا User Generated Content را روشن میکند.
الان فکر میکنم یک جرقههایی در ذهن شما شکل گرفته باشد. وقتی رقبای بزرگ در یک حوزه وجود دارند باید دنبال بازارهای گوشهای باشیم که این شرکتهای بزرگ نمیتوانند یا نمیخواهند آنها را به شکل مناسب پوشش بدهند.
چرا نمیتوانند؟ چون یک استراتژی برندشان این است که دیجیکالا باشند. یا مثلاً میتواند به این دلیل باشد که روی کالاهایی که حاشیه سود درصدی و ریالی مناسبتری دارند تمرکز میکنند و این بازار گوشه اصلاً برایشان صرف ندارد. حالا چرا با اینکه تمرکزشان روی چنین محصولاتی است ممکن است یک سری محصول دیگر هم مثل کتاب اضافه کردند؟ میتواند استراتژی غلط باشد یا میتواند حتی به دلیل تکمیل سبد خرید محصولاتشان باشد. یعنی مشتری که میآید تلویزیون بخرد، شاید دو تا کتاب هم بغلش بخرد. اینکه دارد میرود برای تحویل، این را هم ببرد تحویل بدهد دیگر. حالا تلویزیون مثال خوبی نیست چون تحویلش به روش دیگری انجام میشود. مثلاً یک نفر آمده یک محصول از دیجیکالا خریده. مثلاً یک بازی فکری رومیزی از بازیهای شرکت هوپا. بازیهای خیلی خوبی دارد و در دیجیکالا هم هست. این آدم ممکن است دو تا کتاب هم بخرد. این محصول از انبار شادآباد بار میخواهد بشود دو تا کتاب هم رویش میرود. مشتری راضی است چون هزینه حملش تقسیم شده یا وارد حمل رایگان شده است.
پس این محصول، محصول استراتژیک آنها اصلاً نیست. این محصولات که محصول استراتژیک این ابر غولها نیستند یا این ابر غولها تخصص و توان لازم برای تمرکز روی آنها را ندارند دقیقاً میتواند یک بازار گوشه باشد.
من ممکن است یک فروشگاه اینترنتی کتاب تخصصی مثلاً کتابهای کمک درسی و کمک آموزشی بزنم بعد وارد حوزه کتابهای دانشگاهی بشوم بعد از جذب مخاطب و مشتری به اندازه کافی با گرفتن جایگاه یا Position، به عنوان یک فروشگاه اینترنتی خوب و کامل در این دو حوزه مثلاً کتابهای سایر حوزهها که عامتر و دارای یک تعداد عناوین بیشتر هستند را هم اضافه کنم.
آن دانشجویی که فلان کتاب دانشگاهی را میخرد احتمالاً فلان رمان یا فلان شعر را هم بخرد و یواش یواش سبد خرید محصولم را برای مشتریها گسترش میدهم. توزیع میکنم. مثلاً کتابهای رمان و داستان و شعر و غیره و اینها را هم یواش یواش میآورم.
این چیزی که الان گفتم، میشود استراتژی من برای ورود به بازار و برای ادامه مسیر. حالا ممکن است بگویید اگر دیجیکالا بخواهد در این حوزه مثلاً حوزه کتاب به شکل موفق عمل کند باید چه کار کند یا اصلاً بگذارید سوال را یک طور دیگر بپرسم: فرض کنیم ما این بازار گوشه را در حوزه کتاب تشخیص دادیم و بلند شدیم رفتیم یک فروشگاه اینترنتی خوب هم راه انداختیم. آیا دیگر خیالمان از دیجیکالا راحت است؟ خیر، یک استراتژی احتمالی برای دیجیکالا برای فروش کتاب چیست؟
این محصولات که محصول استراتژیک این ابر غولها نیستند یا این ابر غولها تخصص و توان لازم برای تمرکز روی آنها را ندارند دقیقاً میتواند یک بازار گوشه باشد.
اگر فایلهای صوتی دیگر من را در کانال گوش کرده باشید در معرفی کتاب استراتژی خوب استراتژی بد گفته بودم که در سه سطح استراتژی تنظیم میشود یا در سه سطح میشود استراتژیها را دستهبندی کرده، مورد مطالعه قرار داد. یک سطح، سطح سازمانی بود که مثال زدیم گفتیم مثلاً انسوف و آن جدولش، سطح دیگر سطح بیزینس است که مثلاً شاید پورتر را در آن قرار بدهیم. بعد سطح عملیات یا Functional را داریم که مثلاً استراتژیهای منابع انسانی یا بازاریابی و مثل آن را میتوانیم اینجا بررسی کنیم.
این آقای آنسوف یک ماتریس تصمیمگیری دارد. یک مدلی هم دارد که میگوید 4 نوع تصمیم سازمانی داریم به ترتیب استراتژی، سیاست برنامهها و رویکردهای اجرایی استاندارد. بعد میگوید که سه مورد آخر برای حل مسائل و موضوعات تکراری تبدیل شدهاند و نیاز به تصمیمگیری هر باره و جداگانه نیست اما در مورد اول، تصمیمات استراتژیک، تصمیماتی هستند که همیشه در قبال شرایط جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیم جدیدی اتخاذ کرد.
اگر درباره این موضوع خاص یعنی آنسوف خواستید بیشتر بدانید و حوصله خواندن کتابهای حجیم و وزین را ندارید، بد نیست به سایت حجاریان دات کام که متعلق به دکتر مسعود حجاریان است و اگر اشتباه نکنم این مسعود حجاریان برادر همان سعید حجاریان معروف است که یک برادر دیگر هم داشتند مرحوم سعد حجاریان که مدیر مدرسه معروف انرژی اتمی بود و یک برادر دیگر هم دارند فکر میکنم سائد حجاریان که او هم در حوزه دیگر است، به هر حال، 4 تا برادر هستند که همه آنها هم در حوزه خودشان برای خودشان غولی هستند، خلاصه در سایت این آقای مسعود حجاریان به اسم http://hajarian.com، ارائه یکی از دانشجوهایش به اسم معصومه صلاحی خیلی خلاصه و مفید درباره ایگور آنسوف در چند صفحه قشنگ گفته است. خواندنش خیلی کمک میکند به تحلیل شرایط، به تحلیل بازار، به تحلیل سازمانی و فهم استراتژی سازمانی. (توضیح: به عنوان فایل ضمیمه این فایل در انتهای مطلب آورده شده است. آن را بخوانید).
این تصمیم استراتژیک در حوزه سازمانی اگر در دیجیکالا شکل بگیرد که روی کتاب تمرکز کند، احتمالاً باید مشکل تولید و توزیع را حل کند، چطور؟ مثلاً یک راه حل میتواند این باشد فرض کنیم، یک سیستم POD یا Print on Demand راه بیاندازند. فرض کنید، فقط فرض کنید که کتابها به شکل فایل در سامانه دیجیکالا وجود دارد ولی فایل نمیفروشد یا مثل فیدیبو اجازه مشاهده آن را به شما نمیدهد. هیچ نسخه پرینت شده یا چاپ شدهای هم که نیاز به انبارداری و نگهداری و غیره وجود ندارد. به محض سفارش مثلاً از نزدیکترین ابزار POD کتاب چاپ بشود و به مشتری تحویل داده بشود.
POD هم چیز عجیب و جدیدی نیست از حدود سال 2000 این بحث شروع شده است و با تکنولوژیهای جدید چاپ دیجیتال به تدریج در حال رشد و عمومی شدن است. در حوزه کتاب به جز روش معمول و سنتی چاپ که مثلاً توسط ناشر منتشر میشود توزیع میشود توسط مراکز پخش و بعد توسط فروشگاهها و کتاب فروشها به فروش میرود، دو تا روش دیگر هم مرسوم است. هم در ایران و هم در جهان. حالا البته این روش در ایران هم مرسوم است روش BTO یا Build to order یعنی اول سفارش را میگیرند به تعداد سفارش چاپ میکنند، همه کتابهایی که سازمانها و ارگانها خریداری میکنند یا آموزش و پرورش بعضی از کتابها را سفارش میدهد به بعضی از ناشران. هم خارج داریم این را، هم در ایران.
یک روش جدیدی هم است که در خارج است، فعلاً من در ایران ندیدم به شکل جدی، مگر چاپچیهای غیر قانونی که کتابها را به صورت غیر قانونی و قاچاق چاپ میکنند، به آن میگویند روش POD. یک ابزار، یک دستگاهی است که از این سمت فایل میگیرد از آن سمت کتاب، جلد شده، چاپ شده، تحویلت میدهد. این روش POD بخصوص برای ناشران کوچک با تیراژ بسیار پایین بسیار مقرون بهصرفه است.
حالا اگر یک مرکزی مثل دیجیکالا یا مثلاً یک نهاد دولتی بیاید و این را راهاندازی بکند بخش خیلی زیادی از خواب سرمایه ناشران کوچک حذف میشود. به این ترتیب اختلاف قیمت کتاب با هزینه تمام شده که بخشی از آن مال خواب سرمایه است باعث میشود که افزایش نسبی هزینه چاپ دیجیتال نسبت به چاپ افست توجیه بشود یعنی چه؟ ببینید کتاب با چاپ افست فرض بفرمایید درمیاید 5000 تومان با چاپ دیجیتال درمیآید 8000 تومان. اما درست است که آفست به نفع تر (صحیحتر: ارزانتر) است اما افست تعداد میخواهد. مثلاً 500 تا 1000 تا باید چاپ کنیم. این 500 تا 1000 تا را میدهیم دست پخش، پخش یک چک 6 ماه به تو میدهد بعد هم خرد خرد پخش میکند بین کتابفروشیهای کل کشور. بعد از 6 ماه میروی چک پخشی را نقد کنی، پول نیست! یک چک 3 ماهه به تو میدهد. عملاً تو 9 ماه بعد به پولت میرسی. پس اینجا خواب پول داری.
تازه یک وقتهایی هم بعد از یک سال، کتابهایت برگشت میخورد، مرجوعی میشود، 1000 تا دادی 300 تا به شما برمیگردانند. اینها را هم یا باید خمیر کنید یا باید یک بلایی سرشان بیاورید. پس اینجا هزینه تولید برای ناشر خیلی بالا است. اما با این POD این هزینهها حذف میشود پس آن دو هزار تومان سه هزار تومان اضافه هزینه چاپ توجیه میشود (قیمت ها مربوط به سال 1396 است. در سال 1396، نسبت به سال 1395 و 1396 هزینههای چاپ، تقریبا 4 تا 8 برابر شده است).
تازه عدم هدر رفت کاغذ و بقیه ماجرای زیست محیطی هم در روش POD داریم آنجا 300 تا مرجوعی را خیلی وقتها میآورند خمیر میکنند، حتی دور میریزند. کاری نمیتوانند بکنند، مانده روی دست ناشر یا حتی اگر خمیرش هم نکند سالها در انبارش میماند. میتوانید از ناشرها بپرسید. کتابهایی دارند که 10 سال است در انبارشان مانده است. درخت قطع شده است برای این دیگر و اگر روش POD جا بیافتد دیگر درختان قطع نمیشوند که بروند در انبارها کاغذ بشود، کتاب بشود و به هر دلیل، خوب یا بد، کیفیت خوب است، کیفیت بد است، بازاریابی خوب است، بازاریابی بد است، معرفی شده، معرفی درست نشده، هرچی، به هرحال خوابیده است دیگر.
این درخت اول قطع میشود و بعد 10 سال میرود در انبار، آن درخت 10 سال بماند در محیط زیست هر وقت که کتابفروش رفت و با روش POD چاپ شد درخت را برایش قطع کنیم بهتر نیست؟ پس هزینههای زیست محیطی در روشهای سنتی زیاد است آن 2 تومان 3 تومان 4 تومان هزینه اضافه برای چاپ دیجیتال اینجا جایگزین میشود. مقرون بهصرفه میشود. حالا اگر Scale بشود یعنی یک مرکز دولتی یا یک جایی مثل دیجیکالا بیاید برای تعداد زیادی ناشر کوچک و متوسط به طور مرکزی و به صورت متمرکز روش POD را پیاده سازی کند چه اتفاقی میافتد؟
دقت کنید مثلاً عادل طالبی با سرمایه 100 میلیون و 200 میلیون میتواند بیاید POD راه بیاندازد؟ نه! اینجا نه فقط پول لازم است، اعتماد و اعتبار هم لازم است ناشر به هرکسی فایل اصلی یا pdf قابل چاپ کتابش را نمیدهد. گذشته ازاین، دستگاههای POD قیمتهای بالایی دارند. در حد چند صد میلیون (توضیح: در حال حاظر چند میلیارد تومان). پس هم سرمایه بالا میخواهد، چند میلیارد پول، هم اعتبار و اعتماد میخواهد. یعنی در این حوزه هر کسی نمیتواند وارد بازار بشود.گفتم یا یک نهاد دولتی مثلاً از زیرمجموعههای وزارت ارشاد که اعتبار ذاتی دارند، سرمایه بخش دولتی را هم دارند یا یک بخش خصوصی با اعتبار و برند و پول مثل دیجیکالا. پس این شد استراتژی در سطح سازمانی.
اگر با جدول انسوف آشنایی داشته باشید احتمالاً مثلاً کتاب را محصول جدید و بازار را هم جدید ارزیابی میکند در این روش POD و روی Market Development یا توسعه بازار تمرکز میکند. از یک بُعد دیگر ممکن است محصول را جدید و بازار را هم جدید ببینید و روی تنوع کارکنید. متنوع بشود این کتابهایی که با این روش میشود چاپ کرد. میتوانید 100 هزار و 200 هزار و 300 هزار pdf داشته باشید هر وقت هر کدام را خریدند و پولشان را دادند بعد چاپش کنید روی تنوع کار میکنید دامنه وسیع و متنوعی از کتابها در اختیار مشتریان بسیار وسیعتری قرار میگیرد.
حالا این میرود در سطح بیزینس محاسبات مالی و لجستیک و غیره مطرح میشود. مثلاً تصمیمگیری میشود که چاپ و تولید کتاب به روش POD به شکل متمرکز مثلا در تهران انجام بشود یا فرضاً دو یا چهار نقطه از کشور به عنوان مرکز چاپ یا مرکز POD ایجاد بشود هر سفارشی در نزدیکترین مرکز چاپ، در نزدیکترین شهر چاپ شود و ارسال بشود. اگر اینطور بشود آنوقت ممکن است لازم بشود یک برند دیگر تنظیم بشود. یعنی یک فروشگاه دیگر درست بشود که فقط کتاب بفروشد برای دیجیکالا. مثلاً مثال بزنیم بگوییم دیجیکالا تصمیم گرفته در سطح سازمانی این کار را بکند در سطح بیزینس در لایه بیزینس استراتژی این میشود که 4 تا نقطه POD راه بیاندازد پس دیگر با فروش متمرکز نمیتواند میرود یک سایت جدید مثل دیجی استایل راه میاندازد.اینجا مثلاً میگوید دیجی بوک. یک مرکز درمشهد است یک مرکز در تهران است یک مرکز مثلاً در تبریز است یکی هم مثلاً فرض کنید در منطقه دیگری منطقه غرب کشور را پوشش میدهد آن کسی که از بیرجند، بجنورد سفارش میدهد از مرکز مشهد یک روزه به آن میرسد، آن کسی که در قم سفارش میدهد از تهران چاپ میشود و یک روزه به او تحویل داده میشود. آن کسی که در تبریز و ارومیه سفارش میدهد یک روزه چاپ میشود. سریع تحویلش داده میشود.
باز استراتژیهای لجستیک و تبلیغات و اینها را هم دارد. مثلاً میتواند CRM و کال سنترش و امور مشتریان در تهران باشد و کل اینها را پاسخ بدهد. الان این کارها راحت انجام میشود حالا اینها در لایه بیزینس برسی و تنظیم استراتژی میشود و بعد میرسد به لایههای عملیاتی یا Functional که آنجا روشهای انجام کار بررسی میشود.
عادل طالبی با سرمایه 100 میلیون و 200 میلیون میتواند بیاید POD راه بیاندازد؟ نه! اینجا نه فقط پول لازم است، اعتماد و اعتبار هم لازم است ناشر به هرکسی فایل اصلی یا pdf قابل چاپ کتابش را نمیدهد. گذشته ازاین، دستگاههای POD قیمتهای بالایی دارند.
اینها را گفتم که بگویم اگر یک بازار گوشه پیدا کردید الزاماً به معنی پایدار بودن آن نیست. ممکن است به همین راحتی که الان گفتم، بازار گوشه از بین برود. از لحظهای که دیجیکالا تصمیم بگیرد یک چنین استراتژی اجرا Run کند تا اجرای واقعی آن و راه افتادن آن، شش ماه هم طول نمیکشد. کار هم دولتی نیست. بخش خصوصی است. در دولت داریم یک ایده میآید تا برود اجرا بشود برگردد، سه سال (توضیح: شما بخوانید سی سال!) طول میکشد من هم این ایده POD را پیشنهاد دادم که در حوزه ارشاد انجام بشود الان سه سال است فعلاً درگیر این هستند که سال آینده مجری نمایشگاه کتاب چه کسی باشد، چه کسی فلان کارش را انجام بدهد.
یک پروژه دیگر هم دادم که مثلاً Data بدهیم برای فروشگاههای اینترنتی برای کتاب. هنوز 3 سال تا برود تصمیمگیری بشود اجرا بشود بیاید ممکن است 5 سال 10 سال دیگر انجام شود ولی در بازار خصوصی از لحظه تصمیم تا اجرا گاهی کمتر از 6 ماه ممکن است انجام بشود. یعنی اگر تصمیم بگیرند بهراحتی انجامش میدهند. پس حواسمان باشد یک بازار گوشه یک Niche Market پیدا کردیم و حتی شروع کردیم و خوب هم بود تا ابد قرار نیست خوب باشد. آماده این باشیم به همین راحتی بازار گوشه از بین میرود اما آیا این به این معنی است که بترسیم و کنار برویم؟
در کسب و کار همیشه تاکید میشود که کار و کسب با ریسک همراه است. اگر ترس دارید، اگر جرات ریسک کردن ندارید، وارد کار و کسب به خصوص از این نوع، بهخصوص در فضای دیجیتال نشوید. بروید مثلاً کارمند یک شرکت بشوید راحت و آسوده امور را بگذرانید. این حوزه، یعنی کسب و کار در فضای دیجیتال ساحل آرامش ندارد.
همین دیجیکالا احتمالاً مدیرانش دائماً در حال بررسی ریسکها هستند، اگر شرکتهای خارجی وارد بشوند، اگر سرمایهگذاریهای خارجی که الان در حال ورود به حوزههای مختلف دیجیتال ایران هستند چه میشود مثلاً الان شرکتهای غول سرمایهگذاری که در گذشته در کشتیرانی و صنایع نفت و پتروشیمی حضور داشتند الان با این سر و صدای استارتآپها و برندینگهای دیجیتال و غیره، با این تغییرِ فضا، شاخکهایشان به سمت فضای کار و کسب آنلاین متمایل شده است. دیجیکالا هم نگران است. دیجیکالا هم میترسد. دیجیکالا هم خطر را احساس میکند. ولی در عین حال که خطر را احساس میکند و نگران است و حواسش جمع است، مترصد فرصتهای جذب سرمایه و رشد هم هست.
دیجیکالا هم نگران است. دیجیکالا هم میترسد. دیجیکالا هم خطر را احساس میکند. ولی در عین حال که خطر را احساس میکند و نگران است و حواسش جمع است، مترصد فرصتهای جذب سرمایه و رشد هم هست.
بازار گوشه شما میتواند هدف یکی از همین سرمایهگذاریها باشد این یک ریسک است چه چیزی اینجا تعیینکننده است؟ اجرا. اینکه چه کسی بهتر اجرا میکند، چه کسی رشد سریعتری را تجربه میکند، چه کسی ارتباطهای بیشتری دارد و از این دست موارد.
اگر بخواهم کل صحبتهایم را به شکل خیلی ابتدایی در یک جمله خلاصه بکنم شاید بشود این را گفت که اگر توان مالی یا اجرایی لازم را نداریم، وارد حوزههای عام احتمالاً نمیشویم. بهخصوص حوزههایی که رقبای بزرگ داریم در شرایطی که مقدمات و شرایط لازم را نداریم به دنبال بازارهای گوشه میگردیم و روی آنها ریسک میکنیم. همه تلاشمان را هم روی سرعت رشد بالا میگذاریم تا قبل از این که غولها بیدار بشوند توانسته باشیم در آن بازار گوشه یا Niche Market یک جایگاهی، یک پوزیشنی، گرفته باشیم و احتمالاً به کمک همین جایگاه به کمک همین پوزیشن، سرمایه لازم برای رشد سریعتر و رسیدن به سهم بازار مناسب را به دست آوریم.
البته توجه کنید صحبتهایی که تا اینجا مطرح شد درباره کسبوکارهای بزرگ و قابل رشد است. اگر توقع شما مثلاً داشتن یک کسبوکار شخصی با ماهی 2 تومان 4 تومان درآمد است، شک نکنید! یک فروشگاه اینترنتی راه بیاندازید و با رعایت همین قوانینی که در وبینارها و فایلهای صوتی چه من می گویم چه سایر عزیزان میگویند، بهراحتی و در کمتر از یکسال میتوانید به آن برسید. هر وقت هم یک تلاطمی در آن بازار شد، به یک بازار دیگر فکر میکنیم. اصلاً بعداً به آن فکر میکنیم!
اینهایی که من گفتم برای کسانی است که میخواهند دیجیکالا بشوند، زرین پال بشوند، میخواهند بزرگ شوند و میخواهند بلند مدت فکر کنند و میخواهند بزرگ فکر کنند. اگر میخواهی بزرگ فکر کنی فقط به محصول بزرگ فکر نکن! به کل حوزه با جایش فکر کن!
اگر بخواهم کل صحبتهایم را به شکل خیلی ابتدایی در یک جمله خلاصه بکنم شاید بشود این را گفت که اگر توان مالی یا اجرایی لازم را نداریم، وارد حوزههای عام احتمالاً نمیشویم. بهخصوص حوزههایی که رقبای بزرگ داریم در شرایطی که مقدمات و شرایط لازم را نداریم به دنبال بازارهای گوشه میگردیم و روی آنها ریسک میکنیم.
خیلی صحبت کردم! با این توضیحاتی که دادم نکتههای مهم را گفتم. حالا بیایید برگردیم به سوال همان دوست عزیزی که گفته بود بروم یک زرینپال بزنم یا خیر؟
در این حوزه علاوه بر این چیزهایی که من در اینجا گفتم برای دیجیکالا مثال زدم، بامیلو مثال زدم و موارد دیگری گفتم یک ماجرای دیگری هم داریم. هیچ قاعده و قانون مشخصی در این حوزه نداریم! (توضیح: این صحبت مربوط به سال 1396 بود. در سال 1400 هم که تلاش شد اندک قوانینی تصویب شود عملاً به سمت محدود کردن فضا پیش میرود).
جالب است. نه؟ هرروز میشنوید یکی از این سایتها فیلتر میشود. یک مشکل دیگر هم در ذات این فضا یعنی پرداخت اینترنتی نهفته است. اگر در حوزه فروشگاه اینترنتی ما مثلاً حداکثر 10 تا رقیب بزرگ و قابل ذکر را بتوانیم بشماریم در حوزه پرداخت اینترنتی همینالان میتوانیم اسم سی تا بانک رسمی و کلی شرکت دانش بنیان را بیاوریم. یک شتاب دهنده تخصصی به نام فینووا دارد در این حوزه کار میکند. کلی شرکت PSP و شرکت واسط پرداخت (پرداخت یار) و واسط پرداخت فیزیکی مثل آنها که در این ده سال مشغول ارائه پوز به فروشگاهها بودند دارند کار میکنند.
من در فایلهای قبلی هم اشاره کردم که بخش عمده کسبوکارهای اینترنتی در نگاه اول خیلی ساده به نظر میآید. نه اینکه هر وقت یک چیزی خواستیم، گوگل کردیم و به کلی اطلاعات و سایتها و صفحات، به شکل رایگان و مفت رسیدیم، فکر میکنیم خودمان هم یکی از این سایتها را بهراحتی میزنیم و راحت میآییم بالا.
من گاهی از فوتبال مثال میزنم مثلاً می گویم در دوران مدرسه، همینالان بالقوه 3 میلیون نفر دنبال فوتبالیست شدن هستند و فوتبال بازی میکنند و دوست دارند علی دایی بشوند، مهدویکیا بشوند، رحمتی بشوند و مثلاً مثل رحمتی سالی چند صد میلیون درآمد داشته باشند. همه همین چند تا بازیکن لیگ برتر و چندتا لژیونر را میبینند که به مال و منالی رسیدند و در روزنامهها و تلویزیون و اینها هستند. هیچ کس به آن 2 میلیون و 999 هزار و 700 نفری که با جان و دل توپ میزنند تا علی کریمی بشوند، علی دایی بشوند، رحمتی بشوند، چه میدانم جباری بشوند یا بقیه، ولی نشدند نگاه نمیکنند. فقط همین 300 نفر لیگ برتر را میبینند. هیچکس قصه آن 2 میلیون و 999 هزار و 700 نفر دیگر را تعریف نمیکند. هیچ کس از پارگی رباط صلیبی و آسیب دیدگی جدی هزاران نفر دیگر که از ادامه راه باز ماندند حرف نمیزند.
احتمال اینکه شما سر کنکور بروید و هیچ گزینهای را تیک نزنید و بتوانید مهندس بشوید تقریباً 100 درصد است، نخندید! واقعاً 100 درصد است!
یک علمی داریم به نام علم آمار در آن یک بحثی است به اسم احتمالات؛ احتمال اینکه یک دانش آموز مدرسهای فوتبالیست معروف و مطرحی بشود از احتمال موفقیت یک سایت در سطح تجاری به نظر من خیلی بیشتر است.
یک مثال دیگر میزنم. مثل رشته تجربی. حدود 600 هزار نفر در دبیرستان به عشق آقا یا خانم دکتر شدن وارد رشته تجربی میشوند اما نمیدانند کل صندلیهای پزشکی و شبه پزشکی کل دانشگاههای کشور از روزانه و شبانه و دولتی و غیر دولتی و آزاد و غیرانتفاعی و پردیس و همه و همه و همه، فکر میکنم یک چیزی حدود 12 هزار تا صندلی بیشتر نیست. تازه دکتر عمومی میشوند! الان دیگر می دانید، باید بروند متخصص بشوند که نمیدانم سالی مثلاً بیشتر از 1000 تا صندلی ندارد یعنی هزار به 600 هزار، یک به 600.
یعنی احتمال اینکه یک نفر وارد رشته تجربی بشود در دبیرستان و بتواند دکترمتخصص بشود و به نان و نوایی برسد یک به 600 است اما کل متقاضیان رشته ریاضی زیر 200 هزار نفر است. در دبیرستان تعداد صندلیهای رشته مهندسی در دانشگاههای کشور بیشتر از تعداد متقاضیان رشته ریاضی است. یعنی احتمال اینکه شما سر کنکور بروید و هیچ گزینهای را تیک نزنید و بتوانید مهندس بشوید تقریباً 100 درصد است، نخندید! واقعاً 100 درصد است! شما وارد رشته ریاضی بشوید، مهندس میشوید. در دبیرستان ریاضی، اتوماتیک نهایتاً 7 سال، 8 سال بعد، شما مهندس هستید. حالا شریف نشد، یالقوز آباد. ولی شما مهندس هستید. احتمال موفقیت یک سایت با یک تیم خوب و پخته و در اختیار داشتن منابع قابلقبول و مورد نیاز مالی و غیرمالی تقریباً باید در همان حد درصدی باشد که احتمال دکتر شدن شما در صورت تحصیل در رشته تجربی وجود دارد. یعنی درصدی از افراد که دامنه میخرند و سایت میزنند به امید موفقیت به امید اینکه به یکی از چند میلیارد سایت ناموفق جهان بپیوندند تقریباً با هم برابر است.
میدانید دیگر، ما چند میلیارد دامنه ثبتشده داریم (توضیح: حدود 2 میلیارد) و چند صد میلیون حداقل سایت فعال داریم. احتمال اینکه یک نفر بتواند یک سایت موفق بزند تقریباً معادل همان یک به 600 است آیا حرفهای من و این صحبتهایی که کردم از جنس ناامیدی بود؟ نه! اصلاً!
این حرفها از جنس محاسبه بود. از جنس منطق بود. یا لااقل تلاش کردم حداقل نیمه خالی لیوان را هم ببینم. حواسمان باشد لیوانِ نیمه پری که همه نیمه پر آن را به شما نشان میدهند، یک نیمه خالی هم دارد که پر از هوا است و باید به آن توجه بکنیم.
درباره حوزههای قابل توسعه که در آنها رقبای جدی وجود دارد صحبت میکنیم. فرض کنید میگویم من همین امروز بروم یک سایت فرضاً مشاوره در زمینه تنظیم استراتژی برای کسبوکار دیجیتال بزنم. احتمال اینکه مثلاً با 2 میلیون تومان هزینه سایت بزنم و به ماهی 10 میلیون تومان درآمد برسم تقریباً 100 درصد است. حوزه با حوزه فرق میکند.
حوزه کسب و کار، خیلی مهم و تعیین کننده است. در صحبتهایی که من الان در این فایل صوتی کردم درمورد آن نوع سایتها و آن نوع کسبوکار صحبت کردم نه در مورد این نوع در مورد مدل کسب درآمد یا بیزینس مدلهای کلیکس اند بریکس (توضیح: در فایل صوتی اشتباه گفتهام. درست آن Bricks and clicks است. کسب و کارهای مبتنی بر فروش کالا و مانند آن که در منابع مربوط به مدلهای کسب و کار میتوانید اطلاعات بیشتر را پیدا کنید) که احتمال موفقیت آنها معمولاً با تنظیم یک استراتژی درست، حتی صد در صد است، صحبت نکردهام.
درباره حوزههای مشخص قابل رشد که در آن رقبای جدی وجود دارد صحبت کردم. حالا کلیکس اند بریکس (Bricks and clicks) هم اگر نمیدانید میتوانید بروید در اینترنت بگردید پیدا کنید مثال بخواهم بزنم این است، شما یک فروشگاه عینک دارید در خیابان مثلاً چه میدانم میدان گلها، فاطمی و الیاخر. میروید یک فروشگاه اینترنتی عینک هم میزنید این را میگویند کلیکس اند بریکس، این فروشگاه قطعاً سودآوری دارد اگر مغازه شما ماهی مثلاً فرض کنید 10 میلیون در میآورد احتمال اینکه از این فروشگاه هم بتوانید با آن روشهایی که قبلاً در فایلهای صوتی گفتیم 10 میلیون هم در بیاورید خیلی بالا است. برای این مغازه 500 میلیون پول رهن و چه و چه دادید، با استفاده از نیروهای همین مغازه و داراییهای همین مغازه و تامین همین مغازه، فروشگاه اینترنتی خودتان را هم راه میاندازید هزینه بسیار پایین، نمیگویم صفر ولی بسیار پایین و 10 میلیون سود کردید. در حالت فیزیکی باید دو برابر سرمایه گذاری میکردید دو برابر نیروی انسانی در حالی که بدون مشکل، این فروشگاه اینترنتی کارش راه میافتد.
پس حواستان باشد که در این فایل صوتی درباره این حالتها من صحبت نکردم. باز بگذارید به یک نکته دیگر هم اشاره کنم. در سایتها، همه درباره دیجیکالا حرف میزنند و درباره برادران محمدی عزیز که از سال 86 با عشق و علاقه کارشان را شروع کردند و خدا را شکر الان دیجیکالا یک دیجیکالا است. اما کمتر میشنوید کسی بگوید که دیجیکالا وقتی دیجیکالای امروزی شد که سرآوا آمد. این را هیچکس نمیگوید. یا هیچ کس دوست ندارد که بگوید این روزها مثلاً تب راه انداختن سایتهای بنر اکسچنج (توضیح: همان Ad Netword خودمان) همه بچههای پایتون کار را گرفته است. میگویند پایتون و بگ دیتا که بلد هستم، برویم یک بنر اکسچنج بزنیم.
در سایتها، همه درباره دیجیکالا حرف میزنند و درباره برادران محمدی عزیز که از سال 86 با عشق و علاقه کارشان را شروع کردند و خدا را شکر الان دیجیکالا یک دیجیکالا است. اما کمتر میشنوید کسی بگوید که دیجیکالا وقتی دیجیکالای امروزی شد که سرآوا آمد.
همه هم فقط همین اینتورک (توضیح: که بعداً به خاطر کیفیت نامطلوب سرویس و عدم رضایت مشتریان و دلایل دیگر در حوزه سرمایهگذار کلاً از بازار حذف و کنار گذاشته شد) را میبینند. اما حواسشان نیست اینتورک هم وقتی سایه سرمایه سرآوا آمد بالای سرش، اینتورک امروزی با این شرایط شد. ممکن است بگویید بچههای کلیکیاب از دل مدل قبلی آمدند بیرون. بله! اما با ایجاد تمایز در محصول و خدمات و شناسایی بازارهای گوشه و گرفتن آن و رشد سریع و البته جذب سرمایه به خاطر همین فعالیتهایی که کردند آن موقع کلیک یاب شدند. یا ادنگاه با تکیه بر توان فنی و تکنیکی بالا و سرعت و شناسایی بازارهای گوشه که از چشم دوتای قبلی دور مانده بود و با بازاریابی خوبشان شدند ادنگاه. این شرکتها و استارتآپها هم الان بازار را گرفتند و قبضه کردند دیگر امروز واقعاً با وجود اینها راهاندازی یک سیستم تبادل بنر به این سادگیهایی که قبلاً بود نیست (توضیح: دو شرکت مدیا اد و یکتانت حد فاصل 1396 تا 1400 با تکیه بر تیم اجرایی خوب و تیم مارکتینگ قوی که با یک پشتوانه مالی بسیار سنگین حمایت میشد توانستند بازار AdNetworkها را کاملاً تغییر دهند).
یک ماجرا داریم که میگویند در شهر کورها یک چشم پادشاه است الان دیگر شهر، شهر کورها نیست شهر، شهر دو تا چشم بینا است. اگر میخواهی موفق شوی باید دوربین روی چشمت بگذاری. دیگر با عینک هم کاری نمیتوانی از پیش ببری.
خیلی میترسم که خدای نکرده حوزهها را اشتباه بگیرید و صحبتهای من را در حوزههایی که نباید، مورد توجه قرار بدهید. خواهشم این است که دقت داشته باشید و اجازه بدهید برای بار چندم دوباره تاکید کنم همه صحبتهای من تا اینجا درباره شرایطی است که بازار رقابتی است و ما هم دیر وارد بازار شدیم ایدههای نو و خلاقانه ایدههای استارتاپی اینها از این قواعدی که من گفتم خیلیهایشان مستثنی هستند و یک شیوههای دیگری دارند که در فایلهای صوتی دیگر درباره آنها صحبت کردم. در کانال kar_kasb دنبال فایلهای صوتی درباره شتابدهندهها و ویسیها بگردید و به آنها گوش کنید این صحبتهایی که من در این فایل صوتی کردم درباره کسانی است که میخواهند وارد حوزههایی بشوند که از قبل یکسری غول در آنها وجود دارد.
یک ماجرا داریم که میگویند در شهر کورها یک چشم پادشاه است الان دیگر شهر، شهر کورها نیست شهر، شهر دو تا چشم بینا است. اگر میخواهی موفق شوی باید دوربین روی چشمت بگذاری. دیگر با عینک هم کاری نمیتوانی از پیش ببری.
میخواهم سوال دوستمان را جمع بندی کنم ولی حاشیه میرویم و این طرف و آن طرف میزنیم. بگذارید برگردیم دوباره به همان جا، درباره سوال دوست خوبمان. الان درباره زرین پال به شکل مشخص احتمالهای دیگر را هم ببینیم. البته من در این زمینه ادعایی ندارم و درباره خود زرین پال هم صحبت نمیکنم اما اگر یک روزی من بخواهم یک بستر پرداخت اینترنتی شبیه زرین پال راه بیندازم برای بررسی استراتژیک،علاوه بر مواردی که گفتم و اشاره کردم، مثلاً درباره شناسایی بازار گوشه و غیره و غیره، علاوه بر آنها، 10 تا نکته را هم سعی میکنم مدنظر قرار بدهم:
1) در این زمینه قوانین شفاف وجود ندارد. به این نکته توجه میکنم (توضیح: حد فاصل 1399 تا 1400 بانک مرکزی و سایر نهادها شروع به ورود به این حوزه کردند و شد، آنچه نباید. با تصمیمات متعدد و متناقض و به نظر من نابسامانی که گرفتند عملاً فضای این حوزه شدیداً ملتهب شد).
2) به اخبار مربوط به فیلتر شدن این سایتها توجه میکنم.
3) به این توجه میکنم که تیپ غالب مشتریهای این سایتها کسانی هستند؟ به هر دلیلی، نمیخواهند یا نمیتوانند درگاه اینترنتی داشته باشند. شاید دو سال پیش 3 سال پیش، گرفتن اینماد و راه انداختن درگاه پرداخت بانکی بعضاً ماهها طول میکشید و خیلی هم دست و پا گیر بود اما امروزه در حد دو یا سه هفته همه کارها انجام میشود پس احتمالاً باید حواسم به تیپ مشتریها و موضوع فعالیتهای فعلی آنها باشد. زرین پال یک زمانی وارد این حوزه شد که کلی از کسبوکارهای جدی و واقعی و دارای جواز کسب و غیره هم نمیتوانستند درگاه بگیرند و با زرین پال مشکلشان حل میشد الان دیگر اینطوری نیست
4) اگر میبینیم یکی دو تا از این بسترهای پرداخت فعالیت خوبی دارند سعی میکنم به نکات حاشیه هم توجه کنم. مثلاً آیا پدر موسسین این بسترهای پرداخت یا این واسطههای پرداخت اینترنتی احتمالاً یک زمانی در حوزه بانکی یک مسئولیتی داشتند یا خیر و آیا این مسئولیت آنها تاثیر یا نقشی در ادامه کار اینها دارد یا نه. البته دقت کنید نقش و تاثیر، منفی نیست. تجربه داشتن و استفاده از تجربیات گرانقدر مثلاً پدر یا عمویی که سالها در ساختار بانکی در ردههای قابل توجه بوده، در موفقیت هر کسبوکاری میتواند موثر باشد حالا آیا من هم از یک چنین سرمایهای یعنی تجربه گرانقدر غیرقابل خریدنی مثل پدر یا عمو یا عمه یا خاله یا دایی که در بانکهای قدر یا در بانک مرکزی یا در شرایط دیگری بوده، از اینها بهرهمند هستم؟
5) آیا این بازار در حال افول نیست؟ با توجه به سادهتر شدن گرفتن درگاه پرداخت اینترنتی آیا این بازار در حال کوچکتر شدن نیست؟
6) یک زمانی کدهای پرداخت بانکی دشوار و واقعاً پر مشکل بودند این بسترهای پرداخت مثل زرین پال و بقیه نکته قوتشان این بود که مثلاً هر پلتفرمی که شما داشتید کد آماده و افزونه داشتند. اما درگاههای بانکی برای راه افتادن، نیاز به کدنویس و تخصص داشتند. از بانک ملت درگاه میگرفتی یک مستند pdf میداد و میگفت طبق این با این وب سرویس و الی آخر بعضی وقتها انقدر دردسرساز بود ست کردن اینها و اجرای آن که اصلاً ما ول میکردیم و میگفتیم آقا درگاه بانک ملت را ولش کن، ولش کن! میرویم همان زرین پال. اما الان همه بانکها قشنگ افزونه دارند. خیلی هم راحت نصب میشود. حالا بعضیها با 50 تومان، بعضیها رایگان. پس دیگر برای راه انداختن درگاه بانکی نیاز به کد نویسی تخصص نیست قبلاً زرین پال اینطوری بود الان بانکها هم مثل زرین پال شدند آن مزیت رقابتی از بین رفته است. (توضیح: البته حتی در سال 1400 هم برخی بانکها، از جمله بانک ملت به هیچ عنوان بانک خوبی از نظر من ارزیابی نمیشود و آنچه در سال 1396 گفتهام، برای این بانکها از جمله بانک ملت هنوز همان است و در بر همان پاشنه میچرخد و این بانکها را شخصاً توصیه نمیکنم).
7) چه مزیت رقابتی میخواهم ایجاد بکنم که مثلاً زرینپال یا سایر رقبای فعال ندارند؟ الان زرین پال به من (زرین) کارت میدهد. درصد نزدیک به صفر هم میدهد. چون دیگر خیلی قدرتمند شده و تعداد کسانی که از آن استفاده میکنند، حتی برایش بهصرفه است که صفر درصد کارمزد بدهد. همان خواب پول و اینها با توجه به تعداد زیاد مشتریهایش برایش بهصرفه است. من چه میخواهم بدهم که بتوانم یک عده آدم را جذب کنم؟ وضعیت رقابتی چه میتوانم ایجاد بکنم؟
8) یک نکته خیلی مهم آیا بخش عمدهای از مشتریان بالقوه قبلاً توسط همین رقبا جذب نشدهاند؟ در این صورت من چطور میتوانم به مشکلی به اسم «هزینه تعویض» غلبه بکنم و مشتری را به خودم جذب کنم؟ درباره سوئیچینگ کاست در مارکتینگ در گوگل جستجو کنید و درباره این موضوع بیشتر بخوانید. بعد باید بررسی بکنم ببینم در این نوع کسبوکارهای یعنی درگاه پرداخت های واسطهها سوئیچینگ کاست بالا است یا پایین؟ اگر بالا باشد که جذب مشتریها برای من خیلی دشوار خواهد بود اگر پایین باشد و خیلی راحت بتوانم موفق شوم مشتریها را جذب سایت خودم بکنم، خوب مشخص است که یک رقیب دیگر هم یک روز میتواند پیدا بشود و به همین دلیل و با ایجاد کردن چند تا مزیت مشتریهای من را بتواند جذب کند
9) با توجه به جذابیت ذاتی چنین بازارهایی، آیا عدم ورود غولهای بانکی و شرکتهای متخصص در این حوزه آیا فقط به دلیل ناتوانی آنها بوده یا دلایل احتمالی دیگری هم دارد؟
10) اگر یک روزی قرار باشد قوانینی برای این حوزه وضع بشود آنهایی که این قوانین را تنظیم میکنند چه کسانی هستند؟ الان قوانین مشخصی نداریم ولی به هر حال این قوانین وضع خواهkد شد. روندش کند است ولی آیا این احتمال وجود دارد که قوانین طوری تنظیم بشوند که فقط تحت شرایط خاص و به افراد خاص ادامه حضور قانونی در این حوزه داده شود؟ به هر حال حوزه پرداخت و حوزه مالی از حوزههای استراتژیک و کلان مملکتی است. درست مثل حوزه سلامت و بهداشت که در آن نظارت دقیق سازمانهای مختلف الزامی است. در این حوزه هم بالاخره نظارتهای لازم خواهد شد. آیا در صورت تعیین مراحل و مراجع برای نظارتها، جایی برای حضور ما در این عرصه باقی خواهد ماند؟ (توضیح، این پیشبینی در سال 1400 تقریبا به صورت کامل به وقوع پیوسته است)
من حداقل 10 تا سوال دیگر میتوانم به این 10 سوال اضافه کنم. درباره حوزه واسطههای پرداخت اینترنتی به شکل خاص توصیه میکنم سراغ استارتاپهایی که راهاندازی شدهاند بروید و آنها را رصد کنید. شتابدهندههایی مثل فینووا که آقای قاسمزاده آن را راهاندازی کرده و مدیریت میکند به شکل تخصصی استارتاپ های این حوزه را پوشش میدهد. چند تا استارتاپ دیگر هم در شتابدهندهها داریم. به این استارتاپها توجه کنید. به فعالیتهای آنها، به ارائههای آنها. شبکههای اجتماعی آنها را رصد کنید. کارهایی که میکنند را رصد کنید. از رصد اطلاعات آنها، نکتههای خوبی به دست میآورید.
ممنونم از توجه شما به این فایل طولانی صوتی یادآوری میکنم که ما در انجمن صنفی کسبوکارهای اینترنتی تلاش میکنیم به مشکلات عزیزانی که در حوزه کسبوکار اینترنتی فعال هستند رسیدگی بکنیم اگر اینماد دارید و هنوز عضو انجمن کسبوکارهای اینترنتی نشدید همین حالا به سایت eanjoman.ir بروید و عضو بشوید. من اعتقاد دارم در کنار هم ما قویتر خواهیم بود. با هم میتوانیم تاثیرگذارتر باشیم. ما میتوانیم از طریق کمیسیونهای مختلف که در انجمن ایجاد شده است مثلاً کمیسیون آموزش انجمن صنفی به همدیگر اطلاعاتمان را منتقل کنیم و به همدیگر کمک کنیم که این حوزه بهتر رشد کند. سایت eanjoman.ir را فراموش نکنید. سایت شخصی خودم را هم که می دانید adeltalebi.ir (توضیح: بنا بر احتیاط، چون ممکن است دامنههای دات کام به دلیل تحریم از دسترس ما خارج شوند دامنههای talebi.ir و adeltalebi.ir را همیشه داشته باشید!).
وبینارها و ویدیوهای آموزشی من را هم میتوانید در کانال آپارات من aparat.com/adel.talebi ببینید در کانال kar_kasb در تلگرام هم فایلهای صوتی و متنهایی که میگذارم را میتوانید دنبال کنید. اگر سوالی دارید در تلگرام از طریق آیدی @adeltalebi میتوانید سوالات خود را بپرسید (توضیح: الان دیگر میتوانید سوالات خودتان را در همین سایت و زیر مطلب مرتبط بپرسید). اگر فرصت بکنم و در حوزهای باشد که من تجربه کوچکی اگر داشته باشم حتماً سعی میکنم جواب بدهم.
ممنونم از توجه شما به این فایل صوتی و فایلهای صوتی دیگر که در کانال kar_kasb گذاشته میشود. یک خواهشی که این روزها از کسانی که به فایلهای صوتی گوش میکنند دارم (توضیح: و عزیزانی که امروز از طریق سایت این فایلهای صوتی را دریافت میکنند) این است که فایلهای صوتی (و نشانی سایت) را، هر محتوای دیجیتال خوب و مناسب دیگری در هر جای دیگری که میبینید را برای دیگران هم فوروارد بکنید (ارسال کنید - معرفی کنید).
در گروههایی که می دانید مرتبط هستند فوروارد (معرفی) کنید و زیر آن هم یک ریکامندیشن، یک توصیه، بزنید و بگویید که من توصیه میکنم مثلاً فایل صوتی بالا درست است که حجیم است، درست است که خیلی وقت میبرد و طولانی و یک ساعته است، اما توصیه میکنم که گوش بدهید چون درباره اینها صحبت شده است. تجربه و آزمایشهای مختلف نشان داده است که وقتی شما یک ریکامندیشن هم زیر یک فایل صوتی یا یک فایل ویدیویی میزنید احتمال دیده یا شنیده شدنش را چند برابر میکند. چون معمولاً افراد مختلف وقتی یک فایل صوتی طولانی میبینند یا میبینند حجمش زیاد است حالا یا فایل صوتی یا فایل ویدیویی از خیرش می گذرنند و رد میشوند اما توصیه شما به عنوان اینفلوئنسر، به عنوان یک شخصِ قابل اعتماد و قابل اتکا به آنها کمک میکند که انتخاب درستی داشته باشند و به آن محتوا توجه کنند. بنابراین از شما خواهش میکنم اگر این فایل صوتی را خوب و مناسب تشخیص دادید (آن را به دیگران هم معرفی کنید) و در گروههای دیگر هم بگذارید و از دیگران از قول خودتان و با دلایل خودتان بخواهید که به این فایل صوتی گوش کنند خدانگهدار. موفق باشید.
نویسنده: عادل طالبی
هر نوع استفادهای از محتوای سایت آزاد است. هر جا دوست داشتید با یا بدون ذکر منبع، استفاده کنید. اگر لینک بدهید که... ممنونم! فالو باشد که فبهاالمراد ❤️